Strategieberatung. Knapp zwei Prozent der Bewerber schaffen den Einstieg und bleiben im Durchschnitt etwa vier Jahre im Consulting. Für sie bedeutet diese Zeit einen beruflichen und persönlichen Entwicklungsschub.
Bei Umfragen unter Studenten nach ihren beliebtesten Unternehmen rangieren sie regelmäßig auf den vordersten Plätzen: die Strategie- bzw. Topmanagement-Beratungen. Doch nur ein bis zwei Prozent der Bewerber schaffen die umfangreichen Einstiegshürden (die oft fünf bis sechs Interviews umfassen) und beginnen eine Beraterlaufbahn. Die wenigsten von ihnen haben vor, tatsächlich ihr gesamtes Berufsleben in der Beratung zu verbringen, meint Roland Haslehner, Principal und Recruiting Director bei der Boston Consulting Group, einem der großen internationalen Unternehmen der Branche.
Und tatsächlich beträgt die durchschnittliche Verweildauer etwa vier Jahre, ebenso wie bei zwei anderen „Blue Chips“ des Consulting, McKinsey und Booz Allen Hamilton. Bei einem Berater wie Capgemini, der nicht nur Strategie-, sondern auch Organisations- und IT-Beratung macht, ist die Verweildauer bereits um einiges länger. Hier sind es sechs bis sieben Jahre, sagt Peter Laggner, CEO Austria & Eastern Europe. Was ist die Motivation dafür, in die Topmanagement-Beratung zu gehen, also in jenen Beratungsprojekten zu arbeiten, die von ganz oben, von Geschäftsführung oder Vorstand in Auftrag gegeben werden, und die deshalb auch meist (irgendwie) was mit „Strategie“ zu tun haben?
Crash-Kurs für zukünftige Top-Manager
Philipp Harmer, Geschäftsführer Österreich des Personalberaters Egon Zehnder: „Einige Jahre bei einem Strategieberater sind eine exzellente Vorbereitung für eine Position als Führungskraft.“ Nicht zu vergessen die attraktiven Gehälter. Laggner: „In wenigen anderen Bereichen bekommt man einen derartigen Überblick, läuft die Arbeit in einer derartigen Geschwindigkeit, ist ein derartiger Einsatz erforderlich, ist die Lernkurve derart steil. Viele sind für einen Beraterjob motiviert, weil sie so eine Art Crash-Kurs für zukünftige Führungskräfte absolvieren können.“ Eine weitere Motivation, so Harald Dutzler, Mitglied der Geschäftsleitung von Booz Allen Hamilton: „Die ersten Berufsjahre sind für die weitere Entwicklung sehr wichtig. Die Beratung ist nicht nur eine gute Grundlage für weitere Karriereschritte, sondern lässt vor allem auch viele Freiheiten. In der Industrie dagegen ist man mehr festgelegt.“
Beratung oder Industrie? Haslehner: „Wer rasche Veränderung und internationale Teams will, für den ist die Beratung attraktiv, wer eher Kontinuität und Sicherheit will, ist hier nicht so gut aufgehoben.“ Personalberater Harmer sieht, dass unter Uni-Absolventen die Beratung nicht mehr so „heiß“ ist wie noch in den 1980er Jahren und Anfang der 1990er. „Heute wollen viele ins Private Equity bzw. Investment Banking.“ Der Unterschied zwischen Beratung und Industrie sei kleiner geworden. Das sieht Markus Kaiser, Österreich-Geschäftsführer von Horváth & Partners, ähnlich: „Wir dürfen nicht vergessen, dass wir von High Potentials reden. Für diese sind die Anforderungen und die Perspektiven in Industrie und Beratung durchaus ähnlich. Die wesentlichen Unterschiede liegen im inhaltlichen Bereich.“
Steile Lernkurve: Grow or go, Up or out
Capgemini-Chef Laggner: „Die Strategieberater haben ein ausgeklügeltes Karrieremodell. Es gibt Coaching, ein umfassendes Performance Management – dadurch ist die Leistung sehr transparent.“ Georg Kasperkovitz, Recruiting Director von McKinsey: „Wir haben klar definierte Karrierepfade, bestimmte Karrierestufen mit Zeitfenstern, um diese zu erreichen. Es gibt nicht eine beschränkte Anzahl an Plätzen, das heißt: Jeder, der die Hürden schafft, kommt weiter, es gibt kein Rennen um einige wenige Positionen. Umgekehrt können oder wollen nicht alle, die bei uns anfangen, diese Hürden nehmen. Es gibt ein gezieltes Feedback, so weiß man immer genau, wo man steht.“
Dutzler: „Die Berufsanforderungen ändern sich schnell. Das stellt sicher, dass die Lernkurve immer steil ist. Viele Leute entscheiden an einem Punkt: Der nächste Schritt ist für mich nicht das Richtige.“ Berater wie Booz Allen Hamilton bekennen sich zum „Grow or go“-Prinzip, erwarten von ihren Mitarbeitern also, dass sie sich kontinuierlich weiterentwickeln. Harmer: „Wer's nicht schafft, der schafft's nicht.“
Ständig „on the road“
Einen Nachteil der Tätigkeit als Strategieberater sieht Harmer darin, dass „vieles politisch ist. Berater sind oft ein Feigenblatt für jemanden im Vorstand.“ Zudem sei die Arbeitsbelastung sehr groß. „Wenn ich Karriere machen, besser sein will als andere, dann muss ich mich mehr einsetzen, selbstverständlich auch am Wochenende arbeiten.“ Kasperkovitz: „Als Dienstleister arbeiten wir direkt beim Kunden vor Ort. Als junger Berater verbringt man schon drei Nächte in der Woche im Hotel, hat viele Flüge.“ Was für einen Jungen nicht unbedingt ein Problem ist, meint Laggner. „Die freuen sich, on the road zu sein.“ Schwierig werde es jedoch mit 30, 35, wenn viele auch eine Familie gründen wollen. „Hier entscheiden sich viele, die Beratung zu verlassen.“
Die besondere Arbeitsweise der Strategieberatung ermöglicht andererseits auch mehr Flexibilität: Internationale Teams arbeiten an zeitlich begrenzten Projekten. Dadurch können Auszeiten genommen werden, ohne dass die Arbeit still steht. „In einem Linienjob in der Industrie ist das nicht möglich“, sagt Haslehner. In der Boston Consulting Group könne man auf jeder Hierarchiestufe, also innerhalb von zwei Jahren, eine dreimonatige Auszeit nehmen. Haslehner: „Das machen sehr viele.“
("Die Presse", Print-Ausgabe, 10.02.2007)