Mitarbeitende im Unternehmen mitreden lassen, das klingt nach einer Selbstverständlichkeit. Doch mitreden allein heißt noch nicht, auch mitentscheiden zu dürfen.
Selbstorganisation, Holakratie, Soziokratie, Basisdemokratie schwirren als Konzepte herum. Und bereiten vielen Ängste. Kontrollverlust aufseiten der Führungskräfte, Überforderung aufseiten der Mitarbeitenden beispielsweise. Und dennoch steht fest: Gemeinsam getroffene Entscheidungen sind die besseren Entscheidungen. Weil sie, wie Untersuchungen zeigen, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen, motivierend wirken, Veränderungen nachvollziehbarer machen und zu einer höheren Identifikation mit der Organisation führen.
Mitbestimmen könnten Mitarbeitende mittlerweile in sehr vielen Unternehmen, sagt auch Christine Unterrainer. Sie forscht am Institut für Psychologie der Universität Innsbruck an Partizipationsthemen. Allerdings, schränkt sie ein, „beziehen sich die Gestaltungsmöglichkeiten primär auf die operative Ebene, sind also meist nur arbeitsplatzbezogen“. Einer der Vorreiter sei Volvo in der Fabrik im schwedischen Uppsala gewesen, wo teilautonome Arbeitsgruppen eingeführt wurden, sagt Unterrainer. Besser sei es, Mitarbeitende in taktische und strategische Entscheidungen einzubeziehen, sie auch dann zur Mitbestimmung einzuladen, wenn es um Personal oder Kapital geht. Doch das würden nur wenige Unternehmen zulassen.
Fünf verschiedene Grade der Mitbestimmung unterscheidet die Forschung und beschreibt sie im „Influence Power Continuum“: In der untersten Stufe gibt es keine Partizipation, in der zweiten werden die Mitarbeitenden über Entscheidungen lediglich informiert. In der dritten Stufe werden die Vorschläge der Mitarbeitenden zumindest gehört. In der vierten Stufen gilt Mitwirkung: Vorschläge der Mitarbeitenden können nicht ohne Diskussion übergangen werden. In der fünften Stufe fließt die Meinung der Mitarbeitenden in die Entscheidungen unmittelbar ein.