Mit Veit Dengler steht ein Österreicher an der Spitze der NZZ-Mediengruppe. Im Interview mit der "Presse" spricht er über Expansionspläne nach Österreich, die Paywall der "Neuen Zürcher" und den sinkenden Aktienkurs.
Die Presse: Sind Sie als Gründungsmitglied der NEOS nach dem Einzug in den Nationalrat am 29. September, ein Tag vor Ihrem Start als Chef der NZZ-Mediengruppe, schwach geworden und wollten doch noch mit an Bord der Partei sein?
Veit Dengler: Nein, ich habe immer daran geglaubt, dass wir einziehen werden, deswegen konnte ich mir die Frage schon vorher überlegen. Jetzt ist mein Platz hier in Zürich und es gibt sehr viel zu tun.
Es ist spürbar, dass Ihre österreichische Herkunft dazu beiträgt, dass die Wiener Medienszene mehr über die NZZ spricht als früher. Ehrt Sie das?
Wenn das stimmt, dann würde mich das ehren. Aber das liegt auch daran, dass die NZZ auch in Österreich eine sehr starke Marke ist
Der Verwaltungsrat hat vergangene Woche ein Investitionspaket von acht Millionen Euro für 2013/14 abgesegnet. Die Presseaussendung danach haben Sie mit den Worten getweetet: „Hiring not firing." Sie wollen nun ins Kerngeschäfts und vor allem ins Digitalgeschäft investieren. Was genau ist geplant?
Wir haben bereits in den letzten Tagen zehn konkrete publizistische Positionen ausgeschrieben, darunter zwei stellvertretende Chefredakteure für Digital und Print. Den Rest werden wir sehen. Wir bauen nicht nur in der Publizistik aus, sondern bauen auch ein Datenanalyseteam auf, um besser zu verstehen, wer unsere Kunden sind und was sie wollen.
Vorerst werden aber nur Jobs für bereits bestehende Publikationen und Marken und keine neuen Produkte gesucht, oder?
Ja, aber wir bauen um wie wir arbeiten. Die Konvergenz war richtig. Es macht keinen Sinn zwei parallele Wirtschafts- oder Auslandsredaktionen für Print und Digital zu haben. Die Ressortstruktur bleibt wie sie ist, aber wir kreieren neue publizistische Rollen. Daher suchen wir stellvertretende Chefredakteure, die für den jeweiligen Kanal in Print und Digital zuständig sind.
Expansion nach Österreich: Noch keine Entscheidung
Es heißt, Sie wollen ins deutschsprachige Ausland expandieren, und zwar zuerst nach Österreich, dann nach Deutschland. Stimmt das und wieso zuerst ins kleinere Nachbarland?
Was stimmt ist, dass wir prüfen. Und wir sind in diesen Ländern schon präsent, wir haben eine internationale Ausgabe, die in Österreich und Deutschland verkauft wird (Anmerkung: Die "Neue Zürcher Zeitung" verkauft im Ausland rund 9000 Stück. Die verkaufte Auflage gesamt: ca, 114.000 Stück. Zuletzt erhoben am 1.11.2013) Die Frage ist: Wie bauen wir das aus? Wir sind noch zu keiner Entscheidung gekommen, ob es zuerst das eine oder das andere Land sein wird und mit welchem Format wir das machen. Das braucht auch seine Zeit, ich bin erst seit knapp drei Monaten CEO.
Ist überhaupt noch Platz im österreichischen Markt für ein weiteres Medienprodukt?
Das ist die Gretchenfrage: Ist neben ORF, "Standard", "Presse" und anderen Platz für ein neues Produkt Digital oder Print? Auch für Deutschland ist das eine valide Frage. Wir müssen in den nächsten Monaten herausfinden, ob wir dieses Risiko eingehen wollen und das tiefer analysieren als bisher.
Bis wann werden Sie eine Entscheidung treffen?
Ich halte nichts davon, mir und dem Unternehmen eine künstliche Deadline zu setzen. Es ist viel wichtiger, dass die Entscheidung richtig ist als dass sie gehudelt ist.
Auch Ex-„Presse"-Chefredakteur Michael Fleischhacker kursiert als Chef für ein neues Österreich-Produkt.
Ich kenne Michael Fleischhacker und es sind in diesem Zusammenhang sehr viele Gerüchte aufgetaucht. Die kann ich nicht alle einzeln kommentieren. Die Hausaufgaben sind zuerst hier in der Schweiz zu machen.
Die NZZ war eine der ersten deutschsprachigen Tageszeitungen, die im Herbst 2012 eine Paywall im Internet errichtete (Anm.: Bezahlschranke: zehn Artikel pro Monat sind gratis, nach Registrierung sind zehn weitere gratis). Nach einem Jahr hatten Sie 17.000 Digitalabonnenten. Ist das viel oder wenig?
Das ist außerordentlich gut. Ich kenne wenig andere deutschsprachige Unternehmen, die einen ähnlichen Anteil hatten. Die Frage ist, wie entwickeln wir das weiter. Die Branche muss sehen, ob wir digital Abonnenten ersetzen, die wir im Printbereich verlieren. Da bin ich sehr zuversichtlich.
Ist das schon so, dass die Rückgänge der Printabos durch Digitalabos aufgefangen werden?
So weit sind wir momentan noch nicht.
Sie haben Anfang des Jahres bei einer Konferenz gesagt: „Die Inhalte auf nzz.ch setzen nach wie vor Massstäbe. Aber bei der Aufbereitung haben wir Nachholbedarf."
Es ist kein Geheimnis, dass die Reichweiten unserer Webseite in den letzten eineinhalb Jahren gelitten hat. Das liegt sicher auch an der Paywall, aber nicht nur. Deswegen müssen wir uns überlegen, ob die sehr guten Inhalte, die wir haben, richtig aufbereitet sind. Das beginnt bei Titeln und den Bildern und geht bis zum Layout der Seiten. Da ist wichtig, dass wir in eine Kultur des Experimentierens kommen. Digital kann man nämlich immer wieder Neues testen und verbessern.
"NZZ traditionell kein Technologieunternehmen"
Auch ein Satz, der von Ihnen stammt: "Du sollst die neuen Medien nicht nach dem Bild der Printmedien gestalten."
Nur wir weil wir in der Vergangenheit starke Marken und treue Leser hatten, heißt es nicht, dass wir die ewig behalten werden. Die Schwierigkeit ist, herauszufinden, wie die neuen Medien gestaltet werden sollten. Deswegen ist es auch so wichtig, dass wir als Branche mehr experimentieren. Wir müssen eigentlich mehr wie ein Technologieunternehmen agieren als wie ein klassisches Zeitungshaus. Wir müssen relativ schnell, neue Sachen entwickeln, testen, Feedback von den Kunden bekommen und sie verbessern. Der Zyklus muss viel schneller werden. Das ist eine Herausforderung für die NZZ-Mediengruppe, die traditionell kein Technologieunternehmen ist.
Warum hat der NZZ-Digitalchef Peter Hogenkamp bald nach Ihrem Start im Herbst das Haus verlassen?
Das waren persönliche Gründe. Er war ja ursprünglich Unternehmer und er hatte einfach noch andere Pläne. Das muss man respektieren.
Einen Nachfolge für ihn gibt es noch nicht. Kümmern Sie sich ab sofort allein um das Digitalgeschäft?
Der Digitalbereich ist natürlich wichtig, aber ich kann den nicht selbst steuern. Wir werden im Bereich Technologie also noch Ersatz einstellen. Uns war jetzt wichtig, zuerst an der Strategie zu arbeiten. Erste Pflöcke haben wir da eingeschlagen, es gibt noch andere Themen im Bereich Strategie, die wir noch erarbeiten müssen und dann werden wir die Organisation anpassen.
"Twitter ist ein interessantes Vehikel"
Sie selbst sind aktiver Twitter-Nutzer. Sollten NZZ-Journalisten dort präsent sein?
Ich finde Twitter sehr interessant und es ist inzwischen ein gutes Hilfsmittel geworden, über aktuelle Diskussionen auf dem Laufenden zu sein. Es ist ein weiterer Kommunikationskanal und eine meiner Aufgaben als CEO ist die Kommunikation nach Innen und Außen. Auch für die Redaktion ist es hilfreich, etwa für das Autorenmarketing. Die Leser wollen wissen, was der NZZ-Chefredakteur Markus Spillmann oder Wirtschaftsressortleiter Peter Fischer über wichtige Themen der Zeit denken. Und aus einer kommerziellen Sicht sind Twitter und andere soziale Medien interessante Vehikel, um neue Kunden das erste Mal mit der NZZ in Berührung zu bringen. Twitter und Facebook sind nicht unsere Feinde.
Sie beantworten dort sogar Beschwerden von NZZ-Kunden und versprechen, das „gleich morgen zu fixen". Haben Sie dafür überhaupt Zeit.
Ich habe eine Grundregel: Die wichtigste Aufgabe ist, unseren Kunden zuzuhören. Deswegen versuche ich so weit wie möglich, auch auf Kommentare via Twitter zu reagieren. Natürlich ist die Zeit manchmal knapp, manchmal ist es spät am Abend, aber das gehört auch zu meinem Job.
Sie haben in Ihrer Dreikönigsrede festgestellt, dass die Medienbranche eine ist, die nicht ausreichend geschäftsorientiert ist. Müssen Journalisten auch geschäftsorientiert sein?
Es ist keine Voraussetzung, um ein erfolgreicher Journalist zu sein. Aber es ist hilfreich, wenn ein Journalist Ideen für neue Produkte hat. Ich habe eher die kommerziellen Fähigkeiten gemeint: Wir müssen im Marketing und Verkauf viel besser werden als wir es waren. Es ist etwas anderes, wenn man ein Zeitungsdruckabo verkauft oder wenn wir Online viele verschiedene Produkte an viele verschiedene Zielgruppen vertreiben wollen.
Bereitet Ihnen der seit längerem stetig sinkende Kurs der NZZ-Aktien Sorgen?
Ich mache mir Gedanken über den Umsatz, den Gewinn, den Cash Flow und natürlich auch den Aktienkurs. Weil diese Zahlen gemeinsam den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens garantieren und der ist wiederum Garant für unsere Unabhängigkeit.
Wie wollen Sie Ergebnis und Aktie wieder steigern?
Wir haben eine langfristige Sicht von Wertschaffung. Wir investieren jetzt in unsere Publizistik, weil wir glauben, dass das langfristig unser Überleben sichert. Wann und wie das im Aktienkurs reflektiert werden wird, kann man nicht vorhersehen.
"Wir machen Meetings auf Schweizerdeutsch"
Ich höre, Sie sagen schon ganz korrekt Schweizerdeutsch "Chefredaktor" statt Chefredakteur. Mussten Sie sich an die Schweizer Sprache gewöhnen?
Wir machen Meetings im Haus prinzipiell auf Schweizerdeutsch, das ist für mich ein Gebot der Höflichkeit.
Sie reden dann auch Schweizerdeutsch?
Reden nicht, das würde etwas komisch tönen. Aber ich habe keine Schwierigkeit beim Verstehen.
Wie viele Tageszeitungen lesen Sie pro Tag?
Neben unseren drei eigenen ("Neue Zürcher Zeitung", "St. Galler Tagblatt", "Neue Luzerner Tageszeitung") versuche ich auch die "Financial Times", die "International New York Times", den "Spiegel" und andere zu lesen. Aber es fehlt etwas die Zeit für alle. Umgekehrt ist das Schöne an diesem Beruf, dass man auch dafür bezahlt wird, Zeitungen zu lesen. Das ist ein Luxus.
Welche Ihrer früheren Tätigkeiten bei Procter&Gamble, Groupon, Dell, McKinsey kommt Ihnen jetzt am meisten zu Gute?
Es hilft mir die Gesamtheit meiner Vita. Aber zwei Themen habe ich mitgenommen: Kundenorientierung muss man wirklich ernst nehmen. Im Prinzip hat der Kunde immer Recht. Das klingt banal, es ist aber wirklich wichtig, das zu leben. Und das Zweite ist: Man gewinnt immer im Team und scheitert immer einzeln. Wir haben eine große Tradition im Haus, wir müssen das gute mitnehmen, aber auch vieles verändern.
Zur Person: Veit Dengler, geb. 1968 in Graz, Studium an der WU in Wien, verschiedene Positionen bei Dell, McKinsey und dem Rabattportal Groupon. Seit Oktober 2013 CEO der NZZ-Mediengruppe. Der vierfache Vater ist Gründungsmitglied der österreichischen Partei Neos.
Zur NZZ-Mediengruppe (Ergebnis 2012: 25 Mio Euro; 1600 Mitarbeiter) gehören neben der „Neuen Zürcher Zeitung“ (verkaufte Auflage November 2013: 114.00 Stück) das „St. Galler Tagblatt“, „Neue Luzerner Zeitung“, regionale Radio- und TV-Sender.
(''Die Presse'', Print-Ausgabe, 24.01.2014)