Bei Fusionen beschäftigen sich Manager mit der neuen Struktur und vergessen oft auf die Firmenkultur.
Wien. Wer sitzt an welchem Schreibtisch im neuen Büro? Und mit wem spricht man seine Urlaubsplanung ab? Solche Fragen werden vor und nach Fusionen selten gestellt. Schließlich hat man genug mit der neuen Firmenstruktur und der neuen Firmenstrategie zu tun. "Zumeist scheitern Mergers, weil die kulturelle Integration nicht gelingt", meint Dieter Bernold vom auf Mergers spezialisierten Beratungsunternehmen Argo. Derzeit begleitet Argo etwa den Zusammenschluss der AUA- und der Lauda-Air-Technik in der Post-Merger-Phase.
53 Prozent der gescheiterten Fusionen platzen in dieser Phase. "Oft fühlen sich die Mitarbeiter nach Jahren noch der alten Firma zugehörig", sagt Argo-Beraterin Barbara Thoma. "Phasen von Schock und Trauer senken die Produktivität", erklärt Bernold. Der Entscheidung zu einer Fusion gehe oft eine Krise voran. Erfahren Mitarbeiter endgültig davon, gerieten sie unter "Schock" und seien weniger produktiv. Dem Schock folge bald eine Phase des Verdrängens, während der Mitarbeiter sogar produktiver werden als zuvor. "Diese Phase dauert oft Jahre", weiß Bernold.
Wenn sich aber die rationale Einsicht durchsetzt, dass alles anders wird, dass einige Kollegen ihren Job verlieren, folge das "Tal der Tränen", in dem die Produktivität auf einen absoluten Tiefpunkt sinke. In dieser Phase verlassen auch Mitarbeiter die Firma, von denen man sich nicht gern trennen möchte.
"Die Leute fragen mich immer, ob man diese Phase vermeiden kann. Sie kommt aber bestimmt", sagt Bernold. Man könne nicht 100 Prozent der Mitarbeiter erfolgreich durch diese Phase bringen. Wenn jemand mit dem neuen Angebot nicht leben kann, bleibe oft nur die Trennung. Und die sollte möglichst fair erfolgen, damit man nicht für schlechte Stimmung im Betrieb sorgt.
Es gehe darum, die Trauer-Phase möglichst kurz zu halten und möglichst gut zu betreuen - durch Gespräche mit allen Betroffenen, durch Workshops für die neuen Abteilungen, wo die Zuständigkeiten und neuen Verhaltenskodizes abgeklärt werden. Bei Besetzungen von Führungspositionen müsse man immer die Signalwirkung auf die Belegschaft im Auge behalten. Auch die Besetzungskriterien solle man gut kommunizieren, damit die Mitarbeiter dann nicht denken: "Eh klar, das ist einer von der anderen Firma geworden."