Auf die richtigen Fragen kommt es an, ob Aufsichtsräte ihre Aufgaben gut erledigen können.
Keine Frage. Der Aufsichtsrat als Organ ist unter anderem dazu da, Rat zu geben. Aber, sagt Gundi Wentner, „er kann sich auch beraten lassen“. Die HR- und Culture-Expertin hat sich mit ihrem ehemaligen Partner-Kollegen bei Deloitte, Christian Havranek, und Nachhaltigkeitsexpertin Tamara Kapeller vor Kurzem zu „Board Consulting“ zusammengetan. Um in Fragen der Besetzung, der Kultur und der Nachhaltigkeit Eigentümer und Aufsichtsräte zu beraten.
Denn die Möglichkeiten des Aufsichtsrats, das Unternehmen zu steuern, seien weitreichend und die Materien einigermaßen komplex. Wentner, Kapeller und Havranek sprechen beispielsweise die Besetzung des Vorstandes an. Die Formalkriterien würden von den Kandidaten meist erfüllt. Aber selten werde geprüft: Passen die Kandidaten im Team zusammen? Werden sie mit der Unternehmenskultur zurechtkommen? Wie harmoniert der Vorstand mit der Ebene darunter? Wie gut können sie kooperieren? Wie sieht das Vergütungssystem aus, wie jenes der Ebene unter dem Vorstand, und welches Verhalten wird incentiviert? Diese Fragen würden (sich) Aufsichtsräte oft nicht stellen. Und das äußere sich auch in der Verweildauer eines Vorstandes von durchschnittlich weniger als sechs Jahren. „Dabei sollten diese Fragen beantwortet sein, bevor Personalberater mit der Suche beauftragt werden“, sagt Havranek.
Sich mit People & Culture im Unternehmen zu beschäftigen, sieht auch Kapeller als wichtige Aufgabe des Aufsichtsrats. Denn so gut wie jede Wesentlichkeitsanalyse würde ergeben, dass das Personal für das jeweilige Unternehmen wesentlich sei – was bei größeren Unternehmen Berichtspflichten auslöst. Viele Unternehmen merken dann, dass sie nur wenige Kennzahlen ausweisen können.
Dabei, sagt Kapeller, könne man aus der Berichtspflicht deutlich mehr machen. Zum Beispiel Ableitungen für eine zukunftsgerichtete HR-Strategie. Man müsse eben die richtigen Fragen stellen. Etwa zum Geschäftsmodell: Wo sehen die Aufsichtsräte die Assets des Unternehmens? Welche Punkte geben Hoffnung, welche bereiten Sorgen? „Bei der Personalstrategie besteht die Gefahr, nicht vom Geschäftsmodell auszugehen“, sagt Havranek. Außerdem werde oft zu stark in Stellen und zu wenig in benötigten Skills, die sich ebenfalls rasch verändern, gedacht: Mit einer guten HR-Strategie ließen sich Aufgaben mitunter anders, dem Personal entsprechend, zuschneiden. Doch, so der Verdacht, Vorstand und HR würden mitunter zu fachlich-funktional denken.
So aufwendig wie noch nie
Immer wieder überdenken sollten Aufsichtsräte ihr Mandat und die damit verbundenen Aufgaben. Nebenbei würden sie sich kaum erledigen lassen, sagt Wentner, es verlange Ernsthaftigkeit, bedinge größeren Zeitaufwand und erfordere noch professionellere Arbeit als in der Vergangenheit. Die lasse neben dem entsprechenden Wissen auch Erfahrung aus einer eigenen Führungsaufgabe erwarten – was durchaus eine Hürde für junge Kandidaten sei. Aufsichtsrat zu sein, betonen die Berater, sei eben eine Rolle und keine Karriere. (mhk)