Führung

Energizer im Job: Jetzt ist neue Energie gefragt

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Personalverantwortliche haben die Aufgabe, als „Energizer“ eine zukunftsfähige Arbeits­welt zu gestalten, sagt New-Work-Experte Hans Rusinek. Ihre Rolle werde vielfach unterschätzt.

Sommer wird es. Und für viele naht der Urlaub, der die persönliche Erschöpfung lindern oder im Idealfall beseitigen soll. Eine generelle Erschöpfung, die in drei Wellen gekommen ist, registriert New-Work-Experte Hans Rusinek, der an der Universität St. Gallen forscht. Die Coronapandemie hatte eine Schockwelle ausgelöst, die uns vor Augen geführt hat, wie verletzlich unsere Systeme sind: soziale Systeme, Lieferketten, Gesundheit etc.

Dann kam die Great Resignation, die habe sich zwar nicht so wie in den USA in Jobwechseln geäußert, aber vielfach in einer inneren Kündigung. Weil Menschen den Sinn in ihren Jobs nicht mehr sahen und vielleicht auch bemerkten, dass er nicht sonderlich relevant war. Kündigen und ihre Arbeit gänzlich aufgeben wollten oder konnten sie aber auch nicht. Also zogen sie sich zurück.

Die dritte Welle bezeichnet Rusinek als Homeoffice-Krieg verbunden mit der Diskussion, ob und in welchem Ausmaß die Arbeit von zu Hause aus erlaubt sein soll. Die Unternehmen haben schnell gemerkt, dass Homeoffice „eine sehr voraussetzungsreiche Angelegenheit“ ist, die von der Organisationskultur erst einmal gestemmt werden muss. Also kam vielfach die Gegenbewegung. Doch: „Leute, die zurück ins Büro gehen mussten, hatten das Gefühl einer Unfreiwilligkeit. Das hat den ganzen Geschmack verändert.“ Dabei hätten viele Menschen mit der Arbeit im Homeoffice schlechte Erfahrungen gemacht, etwa, weil sie sich nicht abgrenzen konnten.

Zu diesen drei Wellen komme die „digitale Überkommunikation“, sagt Rusinek. Permanent, Untersuchungen zufolge alle drei Minuten, werde man in der Arbeit unterbrochen durch Mails, Anrufe, Postings, Kollegen und Vorgesetzte. Bis zu sechs Minuten dauere es, bis man zu geordneten Gedankengängen zurückkomme. Statt meetingfreier Tage gebe es unzählige Meetings, auf die sich kaum jemand vorbereite, für die aber sehr oft eine Stunde veranschlagt sei. „Manchmal hat man Meetings, die sind in 20 Minuten abgearbeitet. Aber um das Gesicht zu wahren, labert man 40 Minuten weiter. Oder es gibt welche, die sind viel aufwendiger, aber man quetscht sie in eine Stunde.“

Relevanz herausarbeiten

Was also können Unternehmen und Personalverantwortliche tun, um neue Energie freizusetzen?

• „Sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit ohne Störung machen können“, sagt Rusinek. Und, wie man es dem ehemaligen Google-Personalchef Laszlo Bock zuschreibt: „Gib deinen Mitarbeitenden so viel Vertrauen, bis es dir Angst macht. Dann bist du auch auf einem guten Weg. Trau den Menschen etwas zu, und sie werden sich entwickeln.“

• Asynchrone Kommunikation ermöglichen, also den Druck nehmen, Nachrichten augenblicklich beantworten zu müssen.

• Menschen in der Organisation ihrer Relevanz zu vergewissern, „ihnen bewusst machen, wofür sie da sind. Denn keine Organisation entsteht nur aus dem Interesse für Shareholder.“ Was Rusinek anspricht, schließt an das „Meaningful Work“-Modell an. Sinnvolle Arbeit entsteht, wenn Menschen etwas objektiv Wertvolles machen, das sie subjektiv wertschätzen können.

Was Personalverantwortliche nicht tun müssen:
• die Mitarbeitenden motivieren. Von dieser paternalistischen Idee sollte man sich verabschieden. Sondern: „Wir müssen aufhören, die Mitarbeitenden zu demotivieren.“

Personalverantwortliche sind gefordert, sagt Rusinek, „ethnologisch, forscherisch in ihrer Organisation unterwegs zu sein, als wäre sie ein exotischer Stamm: Welche Praktiken, Abläufe, Muster gibt es? Wie begrüßt man sich? Wer hat das letzte Wort in Meetings? Wer darf zu spät kommen? Wer wird befördert? Wer nicht? Wie geht man mit Menschen in Teilzeit um? Was ist unausgesprochen, unaufgeschrieben? Das ist das, was die Arbeit am Laufen hält.“

Selbstbewusst auftreten

Übrigens: HR-Leute würden unter einem chronischen Minderwertigkeitskomplex leiden – der nicht einmal unbegründet sei, weil die HR-Funktion vernachlässigt werde. Das hänge auch damit zusammen, dass Personalthemen weniger leicht zu quantifizieren sind als andere und es in Unternehmen generell eine starke Verzifferung gebe. Doch wenn CEO, CFO und CHRO auf Augenhöhe zusammenarbeiten, dann sei das gut für die Performance des Unternehmens. „Der CEO gibt die Richtung vor, der CFO bezahlt die Party idealerweise und der CHRO muss einen Talentplan haben.“ Aber oft fehle HR im Vorstand. Rusinek: „Ich finde das absurd, dass es viele Unternehmen in Europa gibt, die einen Businessplan entwerfen ohne einen Talentplan.“

Information

Hans Rusinek ist New-Work-Experte und forscht an der Universität St. Gallen zu Meaningful Work. Der Autor des Buch „Work-Survive-Balance“ ist Keynote-Speaker bei der „HR Connect(s) – die Tagung für HR & Organisationsentwicklung“ am 11. und 12. September 2024 im Stift St. Florian.

Info: www.biz-up.at/hr-connects

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