Führungskräfte sollen also etwas tun, das weit über die rein berufliche, sachliche Ebene hinausführt: Sie sollen prophylaktische Maßnahmen gegen drohendes Burn-out ihrer Mitarbeiter ergreifen und die Gefährdung Einzelner frühzeitig erkennen. Dazu ist nicht nur Menschenkenntnis nötig, sondern auch die Bereitschaft, im Mitarbeiter neben dem Dienstnehmer den Menschen zu sehen. Dazu gehören Sozialkompetenz, die man an gängigen Wirtschaftsuniversitäten kaum erlernen kann, Einfühlungsvermögen und die nötige Zeit, das auch zu vermitteln, etwa in einem vertraulichen Vieraugengespräch.
Umgekehrt wird der Ruf nach mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter für ihre persönliche physische wie psychische Gesundheit immer häufiger vernehmbar. Das mag angebracht sein, wenn es um Selbstmanagement wie gesunde Ernährung und das Einlegen von Pausen geht. Schwierig wird es, wenn Mitarbeiter selbst melden sollen, dass sie burn-out-gefährdet sind oder an den psychischen Belastungen am Arbeitsplatz zu erkranken drohen.
Die Hemmschwelle, über die subjektiv erlebte Dauerüberforderung zu reden, ist oft hoch, läuft man doch Gefahr, als Minderleister abgestempelt zu werden. Noch heikler ist die Thematisierung von erlebtem Mobbing, weil sich mit dem Outing auch gestandene Macher selbst als Opfer profilieren.
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