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Wutscher: "Bei uns sitzt jeder in seinem Schützengraben"

Werner Wutscher
Werner WutscherDie Presse
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Werner Wutscher war Generalsekretär im Landwirtschaftsministerium und Rewe-Österreich-Chef. Im Gespräch mit der "Presse am Sonntag" hält er ein Plädoyer für die Verwaltung.

In der Privatwirtschaft ist es üblich, Reformen und Restrukturierungen von Mediatoren und Change-Managern begleiten zu lassen. Was hielten Sie davon, auch bei den Verhandlungen der Regierung, von Ministern und ihren Beamten Prozessbegleiter beizuziehen?

Werner Wutscher: Viel. In anderen Ländern Europas ist das üblich. Ich habe mich immer schon dafür interessiert, die Verwaltungen verschiedener Länder miteinander zu vergleichen. Als Generalsekretär des Landwirtschaftsministeriums war ich viel international tätig, das hat mich geprägt. Da konnte ich beobachten, dass es in anderen Staaten wie etwa in Finnland und Großbritannien eine Vielzahl von Möglichkeiten gibt, solche Prozesse strukturiert zu führen – und so schneller zu Ergebnissen zu kommen. In Österreich jedoch fehlt ein strukturiertes Verwaltungsmanagement. Bei uns sitzt jeder in seinem Schützengraben.

 

Worin unterscheidet sich Österreichs Verwaltungsapparat von dem anderer Länder?

Es gibt keine Verwaltungsspitze in Österreich. In ganz Europa gibt es einen Spitzenbeamten, in Deutschland haben sie den Beamteten Staatssekretär, einen Permanent Secretary in Großbritannien, der übrigens dort sogar für das gesamte Budget verantwortlich ist. Wir haben einen Magistratsdirektor, bei dem alles zusammenläuft, einen Landesamtsdirektor – nur beim Bund fehlt so ein Spitzenbeamter.

 

Was ist die Folge?

Die Ausbildung von Kabinetten, das ist ja ganz klar. Wenn sie als Minister sieben, acht Sektionschefs haben, die gleichwertig sind und die sie koordinieren müssen, haben sie ein Problem. Noch dazu, wenn die – wie das bis 1996 der Fall war – lebenslang bestellt und nicht absetzbar sind. (Anm.: Seit 1996 gibt es für Sektionschefs Fünfjahresverträge.) Solange der Minister mit seinen Beamten in seinem Büro sitzt und Bescheide macht, wie das bis zu den 1970er-Jahren der Fall war, geht das noch. Aber mit den Erfordernissen der Mediengesellschaft mussten die Minister auch mehr nach außen wirken. Da konnte ein Minister nicht mehr alles schaffen, sondern brauchte jemanden, der für ihn alles koordinierte. Bundeskanzler Josef Klaus hat sich mit Alois Mock, Leo Wallner und Thomas Klestil drei Sekretäre genommen. So hat in Österreich die Bildung von Kabinetten begonnen, und heute hat sich eine Kultur der aufgeblähten Kabinette aus lauter Frischgfangten etabliert. In ganz Europa gibt es sie nicht, außer in Frankreich und in der EU-Kommission.

 

Sie waren auch so ein Frischgfangter.

Ja, das war ich! Das ist Teil meiner Geschichte, meiner Karriere, so bin ich groß geworden. Aber damals habe ich eben auch die Möglichkeit gehabt, zu sehen, wie es woanders ist, dass ein englischer Minister nur mit einem einzigen Referenten auskommt.

 

Wieso geht das bei uns nicht?

Der Fehler ist: Wir investieren nicht in die Strukturen, sondern wir haben uns nur Hilfskonstruktionen geschaffen. Das ist so, als würde in einem Konzern der Vorstandsvorsitzende mit seinen Assistenten arbeiten, aber nicht mit seinen Vorstandskollegen sprechen. Aber über diese Managementfragen in der öffentlichen Verwaltung findet hierzulande überhaupt keine Diskussion statt, obwohl gerade dort so viel zu holen wäre. Stattdessen führen wir hier Debatten über juristische und inhaltliche Fragen. Denken Sie an die Ressortverteilung.

 

In vielen europäischen Ländern kann es eine Diskussion über Ressorts gar nicht geben, weil in deren Verfassung fix geregelt ist, welche und wie viele es gibt.

Ja, dort ist die Ministerialstruktur starr festgelegt. Bei neuen Themen wie etwa Klimaschutz werden dort neue Organisationsformen gefunden. In Dänemark gibt es eine Matrixorganisation, da greift der Landwirtschaftsminister auf Beamte im Wirtschafts-, Umwelt- und Infrastrukturministerium zu. Bei uns – undenkbar!

 

So werden Doppelgleisigkeiten verhindert.

Nicht nur das, der Ressortegoismus wird eingedämmt. In Österreich gibt es ja keine Regierungsverantwortlichkeit, sondern nur eine des Ressorts. Es heißt: „Mein Ministerium!“ Die Bauern, die Wirtschaft, die Arbeiter und die Sozialpartner dahinter, jeder sitzt in seinem Schützengraben und schießt.

 

Wie könnte man diese Versteinerung lösen?

Mit neuen Ansätzen im Verwaltungsmanagement könnte man vieles an Starrheit aufbrechen, und zwar ohne zuvor groß ideologische Debatten führen und die Welt neu erfinden zu müssen. Wir brauchen keine neuen Visionen und keine neuen Inhalte!

 

So eine Aussage hört man selten!

Wenn Sie festlegen, dass jeder Sektionschef und jeder Beamte nach fünf Jahren rotiert, also das Ministerium wechseln muss, wie das in vielen Ländern der Fall ist, dann wird sich ohnehin sehr schnell vieles verändern. Alles würde durchlässiger. Denn dann muss jeder Beamte auf einmal die Perspektive des neuen Fachressorts einnehmen und mit einem neuen Kopf denken. Das allein wäre schon sehr hilfreich. Zu versuchen, den anderen zu verstehen, ist doch immer der erste große Schritt, um ein Problem zu lösen.

 

Wie steht es um die Kommunikation zwischen den Ministerien?

Sie würden sich wundern, wie wenig zwischen den einzelnen Ressorts geredet wird. In jeder Firma wird ein Jour fixe eingeführt, wenn es zwischen zwei Abteilungen nicht funktioniert. Aber in der Verwaltung interessiert das niemanden.

 

Warum interessiert das niemanden, warum gibt es Widerstand?

Es gibt überhaupt keinen Widerstand. Ich glaube nur, dass es niemand einfordert. Niemand schaut, wie machen es denn die anderen? Kann man sich da vielleicht etwas abschauen? Man fährt mit einem VW Jetta, den man mit einem Handgriff zu einem Porsche Cayenne machen könnte. Aber solange der Jetta fährt, ist das jedem egal.

 

Das Problem gibt es auch in anderen Ländern.

Möglich, aber man kann sich ja an Best Practice orientieren und nicht immer nur jammern. Ich gebe Ihnen ein anderes Beispiel: Ich war jahrelang österreichischer Verhandlungschef bei internationalen Verhandlungen, etwa beim Kyoto-Prozess. Der Minister kam immer erst zum Ministersegment, davor nicht. Ich als Generalsekretär habe alle meine Beamten koordiniert, was vergleichsweise schwierig war. Die Schweiz macht das ganz anders: Für die Zeit, in der jemand das Mandat hat, um für seine Regierung zu verhandeln, wird er mit Regierungsbeschluss zum Staatssekretär im Ausland, ohne ein Mehr an Remuneration zu bekommen. Die Schweizer Kollegen konnten in diesem Rang natürlich ganz anders verhandeln. Warum soll das bei uns nicht möglich sein? Auf dem Weg der kleinen Schritte könnte man so viel erreichen.

 

Glauben Sie auch, dass diese Maßnahmen auch zu einer Verschlankung der Verwaltung und zum Abbau der Bürokratie führen würden?

Ich glaube, die Debatte über die Größe überdeckt die Debatte über die Effizienz. Das ist falsch. Die Punkte, die ich angesprochen habe, zielen auf Effizienz ab. Da kann man schon sehr viel machen. Im Jahr 2000 haben wir das Umwelt- und Landwirtschaftsministerium zusammengelegt. Damals haben viele Kollegen, vor allem in den höheren Rängen, den Rechtsweg eingeschlagen und sind zum Verwaltungsgerichtshof gegangen. Sie alle sind unterlegen, die gesamte Reform hat gehalten. Wenn Sie nämlich mehr als 75 Prozent einer Organisationseinheit verändern, können sie alle versetzen. Aber das tut ja keiner. Das ist ja anstrengend, da fuhrwerken wir lieber weiter und lassen alle schön dort sitzen, wo sie eben sitzen.

 

Ihr Fazit: In den vergangenen Jahren ist überhaupt nichts passiert?

Nein, es ist viel passiert. Das Beamten-Bashing ist absolut unseriös. Wenn Sie die Zahlen anschauen, sehen Sie das auf Bundesebene auch. Über die Länder hingegen diskutiert man ja nicht. Dabei wären die Personalzahlen eine spannende Sache. In dieser Republik gibt es für den Bund einen Personalbericht, für die Länder gibt es nichts. Transparenz wäre auch hier ein Thema.

 

Vielleicht ist Transparenz nicht gewollt?

Ja, dennoch ist sie notwendig. Da fällt mir gleich der nächste Punkt ein. Was machen Ministerien heute? Gesetze, Verordnungen, Bescheide, aber der mit Abstand größte Teil ist heute die Förderungsverwaltung. Denn ohne Förderungen geht ja in Österreich gar nichts. Wenn aber die hoheitlichen Aufgaben ständig kleiner werden und jene der Privatwirtschaftsverwaltung immer größer, muss man sich schon die Frage stellen, ob die Einheiten nicht zu groß und ineffizient sind. Die OECD weist uns das ja auch dauernd nach. Und ich glaube, dass ineffiziente Systeme groß sind, und behaupte, dass effiziente dazu neigen, kleiner zu werden.

 

Müsste man, um der Bürokratie einen Riegel vorzuschieben, die Verwaltung noch in viel mehr Bereichen privatisieren?

Davon bin überzeugt! Ich glaube, jede einzelne Ausgliederung war richtig. Ich stehe hinter jeder einzelnen. Bei einer privatwirtschaftlichen Rechtsform haben Sie nämlich Verantwortlichkeiten. Wenn der Aufsichtsrat schläft, hat er ein Problem. Und wenn der Minister in einer AG anruft, um zu intervenieren, sage ich ihm: „Es gilt das Aktiengesetz. Den Tatbestand der Untreue haben wir auch. Es geht leider nicht, lieber Herr Minister.“ Das ist wichtig! Der Staat sollte in ganz vielen Bereichen viel weniger tun!

 

Die Beamten werden sich querlegen.

Das glaube ich überhaupt nicht! Ich habe viele Veränderungen erlebt während meiner Zeit im Landwirtschaftsministerium. Wir haben Hierarchien und Referatsleiter abgebaut, Sektionen aufgelöst und vieles mehr. All das war mühsam und schwierig, es waren unglaublich viele Gespräche notwendig. Aber wenn Sie die Veränderung durchziehen, gehen die Menschen mit. Sie müssen ihnen auch nicht die Angst vor Veränderungen nehmen, sondern Sie müssen ihnen die neue Welt erklären. Dann lassen sie sich auch darauf ein. Das ist der Schlüssel.

Steckbrief

1968 wurde Werner Wutscher in Wolfsberg in Kärnten geboren. Er studierte in Graz Rechtswissenschaften, einen Master machte er an der Harvard University.

1994 startete der Jurist Werner Wutscher seine Karriere im Ministerbüro von Landwirtschaftsminister Franz Fischler. Ein Jahr später wurde er zum Kabinettchef von Bundesminister Wilhelm Molterer bestellt.

2000 bis 2007
war er als Generalsekretär u. a. für die Zusammenführung von Landwirtschafts- und Umweltministerium, die Ausgliederung der Österreichischen Bundesforste AG, der Spanischen Hofreitschule und der Agentur für Gesundheit und Ernährungssicherheit zuständig. Als österreichischer Verhandlungsleiter führte er für Österreich die WTO-, Kyoto- und die EU- Verhandlungen.

2007 bis 2011 war Wutscher Vorstandsmitglied bei Rewe International und dort u. a. für Finanzen, Personal, Strategie, Controlling zuständig.

2013 gründete er das Beratungsunternehmen New Venture Scouting, als Business Angel ist er an mehreren Start-up-Unternehmen beteiligt.

("Die Presse", Print-Ausgabe, 08.06.2014)