Übernahmen dämpfen das Umsatzwachstum meist um sechs Prozent.
Wien. Eine „Welt AG“ wollte Jürgen Schrempp einst formen, als der Vorstandsvorsitzende des Stuttgarter Autobauers Daimler im November 1998 mit dem US-Konkurrenten Chrysler fusionierte. 2000 holte Schrempp zudem noch den japanischen Autokonzern Mitsubishi in die Firmen-WG. Die Unternehmen, so sagte man, würden sich ideal ergänzen.
Fünf Jahre später begann die Fassade der glorreichen „Welt AG“ aber zu bröckeln. Bald nach der Fusion geriet der US-Partner Chrysler unter die Räder. Von 2,8 Mrd. Dollar Gewinn purzelte Chrysler auf einen kolportierten Verlust von 1,6 Mrd. Dollar im Jahr 2007. Mit ein Grund für den Absturz war eine Produktpalette, die sich an überholten US-Vorlieben orientiert hatte. 2005 wurde Mitsubishi wieder abgestoßen.
Geplatzte Träume
Zwei Jahre später war auch für Daimler und Chrysler der Tag der Scheidung gekommen. Daimler trennte sich von seiner verlustreichen Hälfte, der Traum von der „Welt AG“ war endgültig geplatzt.
Die Geschichte der beiden Autoriesen ist nur ein Beispiel für eine Reihe an gescheiterten Übernahmen und Fusionen. Die meisten Firmen schaffen es nicht, ihre Wachstumsrate nach einer Fusion aufrecht zu erhalten, belegt eine aktuelle Studie des Beratungsunternehmens AT Kearney, die am Montag veröffentlicht wurde.
Gewinnrückgang bei Fusion
175 Firmenübernahmen der vergangenen sechs Jahre wurden für die Studie analysiert. Das Ergebnis: Der Umsatz wächst bei fusionierten Unternehmen im Schnitt um sechs Prozent langsamer als vor dem Zusammenschluss, das Gewinnwachstum bricht (gemessen am Ergebnis vor Zinsen und Steuern) um durchschnittlich 9,4 Prozent ein. Zudem werde meist Unternehmenswert vernichtet, sagt AT-Kearney-Österreich-Geschäftsführer Robert Kremlicka.
Beobachtet wurde ein Zeitraum drei Jahre vor und drei Jahre nach der Übernahme. In dieser Zeit gehe auch die Marktkapitalisierung, um konjunkturelle Effekte bereinigt, um 2,5 Prozent zurück. „Oft ist das Credo einfach alles so schnell als möglich zu integrieren“, kritisiert Jürgen Rothenbücher, AT Kearney-Partner und Studienautor, im Gespräch mit der „Presse“.
Wichtiger als die schablonenhafte Suche nach Synergien sei es, besondere Aufmerksamkeit auf den Vertrieb und die Kommunikation mit den Kunden zu legen. „Die Unternehmen rechnen sich vor Fusionen gerne schön. Durchgeführt solle eine Fusion erst dann werden, wenn sie auch ohne erhoffte Synergieeffekte Sinn machen würde“, sagt Rothenbücher.
Bei allen untersuchten Fusionen habe es einen entscheidenden Faktor gegeben, der über Erfolg oder Misserfolg der Übernahme entschieden hätte: Die Unternehmen, die es schaffen, trotz der Fusion weiter zu wachsen, können erfolgreich weiter wirtschaften, sagt der Studienautor.
Um das zu erreichen, empfiehlt er Firmen, vorhandene Kunden intensiv anzusprechen, um die Marktanteile zu sichern und weiter zu expandieren. Denn die Konkurrenz wisse, dass Kunden mit aggressiveren Angeboten leicht von einer Firma losgeeist werden können, die gerade mit sich selbst beschäftigt ist. Steigen hingegen Umsatz und Marktanteil nach der Fusion weiter, würden sich auch Synergien und die gewünschte neue Unternehmenskultur viel schneller einstellen, ist der deutsche AT Kearney Partner überzeugt.
AUF EINEN BLICK
Nach Fusionen geht der Umsatz der Unternehmen im Schnitt um sechs Prozent zurück, so eine Studie von AT Kearney.
Die Unternehmensberater sehen die zu starke Konzentration auf Einsparungspotenziale und Synergieeffekte als Grund für diese Entwicklung.
Entscheidend sei es, trotzt der Übernahme am weiteren Wachstumskurs zu arbeiten. Integration und das Heben von Synergien sei zweitrangig, sagt Studienautor Rothenmüller.
("Die Presse", Print-Ausgabe, 20.05.2008)