Dieser Browser wird nicht mehr unterstützt

Bitte wechseln Sie zu einem unterstützten Browser wie Chrome, Firefox, Safari oder Edge.

Mentoring: Der gute Geist im Hintergrund

(c) AP (Ken Bohn)
  • Drucken

Ein erfolgreiches Weiter-bildungsmodell, nicht nur für junge Führungskräfte.

Er – oder sie – ist die wichtigste Ansprechperson bei beruflichen Fragen, ist Berater, Förderer und Netzwerker: der Mentor. Er tritt als väterlicher Freund oder fürsorgliche Kollegin auf, begleitet im Rahmen einer Patenschaft neue Mitarbeiter bei ihren ersten Schritten im Unternehmen oder hilft dem Führungsnachwuchs, sich mit der neuen Position zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten anzufreunden.

Albert Kroiß von der niederösterreichischen Ardex Baustoff GmbH etwa steht seit Dezember 2007 Gruia Calin, dem neuen Geschäftsführer der rumänischen Ardex-Tochter, zur Seite: „Er kam, besonders in der Startphase, mit allen Problemen zu mir. Jetzt setzen wir bereits viele Aktivitäten gemeinsam.“ Als Mentor ist Kroiß auch das Bindeglied zwischen der Tochtergesellschaft und der Zentrale, vermittelt formelles und informelles Wissen ebenso wie technisches Know-how.

 

Beide Seiten lernen

Doch es lernen beide Seiten, berichtet Calin: „In Rumänien wartet man eher darauf, Verantwortung übertragen zu bekommen, und ergreift nicht selbst die Initiative. Solche regionalen Eigenheiten muss eine österreichische Firma kennen, wenn sie auf unserem wachsenden Markt erfolgreich sein will.“

 

Ähnliche Themen

Auch Gerhard Kokoll, der bei der Personalentwicklung Hill International sowohl als Mentor für junge Führungskräfte in den osteuropäischen Tochterunternehmen von Hill als auch für Kunden tätig ist, beobachtet regionale Unterschiede: „Polnische Manager habe ich als sehr hart erlebt. Sie sehen es als Führungsschwäche, einen Kompromiss zu schließen.“ Die Probleme und Fragen seiner Klienten, der sogenannten Mentees, sind trotzdem überall ähnlich: „Einerseits geht es um die Kommunikation mit vorgesetzten Dienststellen, wie etwa den Eigentümern oder einer Zentrale, andererseits um Fragen der Personalführung. Motivation und die eigene Selbstdarstellung im Unternehmen sind ebenfalls häufig ein Thema.“

 

Intern, extern, informell

Bietet die Firma kein Mentoring an, kann man sich auch über ein externes Netzwerk oder ganz informell zusammentun. So hat es etwa Christine Kowald gemacht, die 2003 gemeinsam mit Margit Polly das Netzwerk „Bildungsmentoring“ für Schüler und Studierende aufgebaut hat. Sie selbst war während ihres Studiums Mentee der Journalistin und Kommunikationsberaterin Regina Preloznik: „Das Mentoring hat definitiv meine Berufsentscheidung beeinflusst“, sagt Kowald. „Ich habe nicht nur einen Markt kennengelernt, von dem ich bis dahin wenig wusste, sondern auch eigene Stärken erlebt.“ Heute ist Kowald Beraterin bei Cap Gemini und noch immer mit ihrer Mentorin in Kontakt. Sie profitiert bis heute von den Erfahrungen, die sie im Mentoring gemacht hat. Ähnlich erging es der BWL-Studentin Verena Czaby, die von 2004 bis 2005 am Mentoring-Projekt „Genderize!“ der Bundesjugendvertretung teilgenommen hat. Mentorin Christine Happala hat ihren Schützling ebenfalls in ihr Netzwerk eingeführt und ihr einen Einblick in ihre Berufstätigkeit gegeben.

 

Klare Erwartungen

Doch egal, ob in einem Unternehmen oder außerhalb: Bevor zwei sich in einer Mentoring-Beziehung zusammentun, müssen die Erwartungen auf beiden Seiten klar sein. Unternehmen können dabei Ablauf und Inhalte ihrer fixen Programme vorab festlegen, wie etwa die Firma Omicron Electronics in Krems, die gleich jedem neuen Mitarbeiter einen Mentor zur Seite stellt. „Ich plädiere für Expectation Management“, sagt auch Kowald. „Was ist das Ziel des Mentorings, wie läuft es ab, was bringt jeder ein?“ Dabei sind nicht nur die Mentoren gefordert: „Wenn jemand seinen Mentor nur ausnützt, wird es nicht gehen.“ Ob auch die Chemie stimmt, entscheidet sich schließlich beim „Matching“, wenn die Mentoring-Partner zusammengeführt werden: „Man sollte so fair sein und ein neues Matching durchführen, wenn man nicht harmoniert.“ Dann entsteht eine Win-win-Situation, in der nicht nur einer profitiert, sondern beide Seiten etwas davon haben – im besten Fall ein Berufsleben lang.

("Die Presse", Print-Ausgabe, 25.10.2008)