Das Erfolgsgeheimnis der Ösi-Gründer

Start-ups. Österreich mausert sich zur Gründernation. Als „Hommage an den Pioniergeist“ porträtieren drei Autoren 25 der interessantesten Gründer. So manche Anregung ist auch dabei. Von Andrea Lehky

Helmut Pöllingers Gründung funktionierte. So gut, dass er seine Firma bald verkaufte, als Geschäftsführer an Bord blieb und sich nach Start-ups umschaute, in die er selbst investieren konnte.

So kam ihm die Idee für sein Buchprojekt. Als Koautoren gewann er Berthold Baurek-Karlic, stellvertretend für die heimische Business-Angel-Szene, und PR-Profi Fabian Greiler, stellvertretend für die junge Szene. 40 Start-ups befragte das Trio, die besten 25 beschrieben sie in „Erfolgsgründer made in Austria“. Diese Helden verbindet ebenso viel, wie sie trennt.

Drei Typen von Gründern
Der studentische Gründer. Eine stark wachsende Gruppe, jung, energiegeladen und voller Ideen. Sie lernen sich auf der Uni kennen, wachsen über ein Seminarprojekt zusammen und ziehen die Sache durch. Noch ist man frei von familiären Verpflichtungen. Die „jugendliche Blauäugigkeit“ (Pöllinger) ist ein großer Vorteil: Nur wer begeistern kann, stellt das nötige Kapital auf – meist im Familien- und Freundeskreis und bei Venture-Capital-Gebern.

Der Kompetenzgründer. Pöllinger selbst fällt in diese Gruppe. Wenn sie gründet, bringt sie ein gerüttelt Maß an Erfahrung mit, persönlich wie fachlich. Typischerweise bleibt sie in der Branche, in der sie sich am besten auskennt, und bringt einen hohen Eigenkapitalanteil sowie ein gewachsenes Netzwerk mit.

Der Einzelkämpfer. Oft besteht sein Gründungskapital aus der Abfertigung für 30 Jahre treuer Dienste als Angestellter. Er hat dann eine gute Erfolgschance, wenn seine Idee (wie beim Kompetenzgründer) schon lang in ihm reift. Sucht er jedoch erst nach einem Projekt, in das er sein Kapital investieren kann, fehlt ihm oft die Kraft.

Lektionen aus der Lektüre
► Keine Kompromisse bei der Teamsuche. Schon das Gründerteam muss alle Kompetenzen abdecken, vor allem Vertrieb und Finance. Beste Freunde zu sein reicht nicht.

► Spätestens, wenn die ersten Mitarbeiter anheuern, braucht es Strukturen und (jetzt schon!) ein Personalmanagement. Ohne mag es vielleicht noch eine Weile klappen. Doch dann passieren unnötige Reibungsverluste und Rückschläge, wenn Schlüsselleute das Team verlassen. Ein Versäumnis, das in der Praxis häufig vorkommt.

► Im Markt breitet sich ein neuer Typus von Schatzsuchern aus. Sie investieren in Start-ups, wollen nicht mitarbeiten, geben aber gute Tipps und werfen den Gründern gern Beratungsresistenz vor. Bis es kracht.

Krisen kommen „so sicher wie das Amen im Gebet“ (Pöllinger). Selbst Serial Entrepreneurs tendieren dazu, ihre Fehler jedes Mal zu wiederholen.

Ein guter Gründer ist noch lange kein guter CEO. Spätestens in der Etablierungsphase muss das Gründerteam überlegen, ob es auch Freude am Managen eines gewachsenen Unternehmens hat. Wenn nicht, heißt es: Auf zu neuen Ufern!