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Wie man mit Veränderung fertig wird

„Die Presse“ hat eine neue Veranstaltungsserie. Beim ersten Wake-UP-Frühstück erzählten zwei IT-Geschäftsführer, warum kleiner regelmäßiger Wandel besser ist großer radikaler. Und auch bei Weitem mehr Spaß macht.

Bei Peter Drucker findet sich immer ein passendes Zitat. „Culture eats strategy for breakfast“ – das passt zur neuen „Presse“-Frühstücksserie Wake-UP, die am Mittwoch Premiere feierte (alle Fotos in der "Galerie" ganz unten).

Unternehmen verwenden viel Zeit für ihre Strategieprozesse, aber erschreckend wenig, um sie umzusetzen. Wenn schon Veränderung, dann radikal, schmerzhaft und eben darum gefürchtet. Sie wäre verträglicher, würde sie sanft und regelmäßig in den Alltag einfließen. „Change as usual“ statt „Business as usual“ postuliert etwa die Unternehmensberatung PwC.

Service im Hotel gelernt
Wie aber lebt man ständige Veränderung? Das beschrieben die ersten beiden Wake-UP-Gäste, Johannes Kunschert und Marcus Weixelberger, die Geschäftsführer von Gekko IT-Solutions.

Was an den beiden auffällt: Sie kommen aus der Hotellerie. Weixelberger lernte Koch und Kellner, Kunschert traf beim Bundesheer einen Modul-Absolventen, der ihm die Hotellerie als „Dauerparty“ beschrieb. Über das Service am Gast ging den beiden jene Dienstleistung in Fleisch und Blut über, die heute von so vielen Branchen gesucht wird.

Beide immer schon IT-begeistert, eröffneten sie 1997 ihr erstes Büro über der Pizzeria von Weixelbergers Eltern. Für Verpflegung war gesorgt. Der Server thronte auf einer Spanplatte über der Badewanne. Sprang in der Pizzeria das Kühlaggregat an, mussten sie aufhören zu telefonieren, weshalb sie bald eine neue Bleibe suchten.

Im nächsten Büro in einer Sporthalle in Perchtoldsdorf hatten sie immerhin Platz für die ersten Mitarbeiter und sogar einen (fensterlosen) Besprechungsraum als Statussymbol. Bloß die vielen verirrten Sportler irritierten sie.

Hauptsache begeisterungsfähig
Heute, zwei Übersiedlungen später, halten die beiden bei mehr als 30 Mitarbeitern und einem 800-m2- Büro, mit „richtigen Holzböden und -tischen, um uns erdferne ITler wieder zu erden“ – und acht Rollern, um die scheinbar endlosen Weiten rasch zu durchqueren.

So viel zum äußerlichen Wandel. Auch inhaltlich ereignete sich viel in dieser Zeit, Stichworte: Netzwerk, Security und Cloud. Und auch die Kunden änderten sich. Ein Betreiber von ursprünglich 20 Seniorenhäusern leitet nun über 40 davon. Eröffnet er ein neues, hat Gekko genau zwei Tage Zeit, die IT anzupassen. Ein anderer Kunde, eine private Bahnlinie, braucht schon einmal um 23 Uhr einen defekten Zugserver getauscht.

Das führt direkt zur wichtigsten Bedingung, um mit so viel Wandel fertigzuwerden: die richtigen Leute. Es brauche schon den begeisterungsfähigen Menschentypus, um nachts über die Gleise zu stapfen, sagt Weixelberger, „einen, der sagt, ich kann das, und es auch mit Freude tut“. Sehr bewusst ist das Team divers aufgestellt, Altersgruppen, Geschlechter und Nationalitäten bunt durchmischt. Wer gern Nachteinsätze fährt, tickt anders als jemand, der morgens um sieben gern Kundenanrufe entgegennimmt.

Eine Zeit lang versuchten die beiden Geschäftsführer, sich an anderen IT-Unternehmen zu orientieren – bis sie herausfanden, dass diese in Prozessen erstickten. Prozesse gewöhnen den Menschen das Denken ab, fanden sie, und schufen fortan nur mehr Rahmenbedingungen, innerhalb derer ihre Leute frei entscheiden dürfen. Wird es heikel, sichern die sich ohnehin ab.

Letztlich sehen sie als wichtigsten Mitarbeiter immer denjenigen an, der mit dem Kunden arbeitet – und auch die Veränderung geht immer vom Kunden aus.