Die Personalexperten von Deloitte überlegten, was gute von sehr guten Führungskräften unterscheidet und fanden zehn Punkte, die „Contemporary Leadership“ beschreiben.
Die Anforderungen, die Führungskräfte heute erfüllen sollen, werden zunehmend umfassender. Grund genug für das Beratungsunternehmen Deloitte, sich damit zu beschäftigen, was „Contemporary Leadership“ ausmacht.
Bei dieser Momentaufnahme kristallisierten sich zehn Punkte heraus, die Senior-Consultant Jan Krims kürzlich in Wien präsentierte. Die „Höchstnote“, also alle dieser zehn Punkte vollständig umzusetzen, sollte jede Führungskraft anstreben. Krims räumte aber ein: „Sie ist aber fast unerreichbar.“
Außerdem: Es ließen sich noch weitere Punkte finden, die umzusetzen der perfekten Führungskraft ebenfalls gut anstünden. Einer davon ist ganz selbstverständlich: Entscheidungen zu treffen.
1. Veränderung statt Changemania
„Zwei Drittel aller Change-Prozesse scheitern“, sagt Krims. Veränderung sei notwendig, dürfe aber nicht in Aktionismus münden: „Sie stellen ja auch nicht täglich die Möbel in Ihrer Wohnung um.“
Führungskräfte scheitern an Change-Prozessen, weil sich Organisationen nicht mit der gleichen Logik reparieren lassen wie Maschinen, weil Veränderungsprozesse unterschätzt werden und weil die Veränderungskapazität der Organisation überschätzt wird.
2. Handlungsfähigkeit trotz knapper Ressourcen
Gute Führungskräfte arbeiten mit knappen Ressourcen. Sie vertrösten nicht und hoffen nicht auf bessere Zeiten. Je weniger Mittel ihnen zur Verfügung stehen, desto besser müssen sie den Mitteleinsatz kommunizieren und erklären.
3. Fokus auf Sinn und Potenzial
Immer wichtiger wird die Frage nach dem „Warum“ und, ein klares Bild davon zu haben, wo die Reise hingehen soll. Das heißt aber nicht, sich in Planung zu verlieren. Krims vergleicht das mit der Haltung des Surfers: Er liegt oft lange auf dem Wasser. Doch wenn die Welle kommt, paddelt er in sie hinein und nutzt ihre Energie.
4. Achtsamkeit für Körper und Seele
Auch die physischen und psychischen Ressourcen der Führungskräfte sind begrenzt. Wer das beherzigt, kann langfristig Leistung bringen.
5. Selbst-Bewusstsein als Erfolgsfaktor
Andere führen zu können, heißt, sich selbst führen zu können. Das wiederum setzt Selbstreflexion und Selbsterkenntnis voraus.
6. Teamsport statt Heldentum
Führung erfordert Kompetenzen, über die nur Teams verfügen. Doch das Entlohnungssystem knüpft vielfach an Einzelleistungen statt an die Teamleistungen an.
7. Führung auf den Kopf gestellt
„Künftig wird die Führungskraft nicht auf den ersten Blick erkennbar sein“, sagt Krims. Das heißt: Führen ohne formelle Führungsmacht, durch informelle Kommunikation, durch Überzeugen.
8. Kooperation mit Verantwortung
Weder hierarchisches noch konsensuales Führen in Reinkultur sind zielführend. Das Gebot heißt: gemeinsam Handeln und klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse kombinieren.
9. Konfrontation im Dialog
Führen heißt, die Aufmerksamkeit steuern. Das heißt, Reibungsflächen herzustellen. Damit wird Kommunikation unausweichlich.
10. Beziehungsarbeit als Kernaufgabe
Was Krims nicht meint ist, Netzwerke zu pflegen. Vielmehr, sich so wie in einer privaten Beziehung einzulassen, auseinanderzusetzen, zu fordern und zu unterstützen.