Management. Nachhaltigkeit gilt als das neue Primat der Unternehmensführung. Tatsächlich aber hat sich an der praktischen Bedeutung des Shareholder-Values kaum etwas geändert.
Die Geschichte hatte sich vor wenigen Tagen in Paris zugetragen. Und sie lieferte ein klares Bild davon, wie auf der großen Bühne Shareholder-Value-Management gelebt wird. Peter Schoenfeld vom gleichnamigen US-Hedgefonds reiste zu den Chefs des französischen Medienkonzerns Vivendi, um ordentlich auf den Tisch zu hauen. Seine Forderung: Neun Milliarden Euro solle das Unternehmen über eine Spezialdividende an die Shareholder, darunter den Fonds, ausschütten. Drei Milliarden mehr als ursprünglich versprochen.
Meldungen wie diese nährten das Unbehagen, das dem Shareholder-Value-Management entgegenschlägt, sagt Heimo Losbichler, Leiter des FH-Studiengangs Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement in Steyr. Denn dem Shareholder-Value-Management, auch Wertsteigerungsmanagement genannt, sei letztlich auch die Schuld für die sogenannte Finanzkrise zugeschoben worden: „Kein Konzept der Betriebswirtschaftslehre hat in der Vergangenheit so polarisiert wie das Wertsteigerungsmanagement.“
Paradies für Turbokapitalisten
Zwar werde Shareholder-Value-Management oft mit Turbokapitalismus und kurzfristigem Handeln gleichgesetzt, in seiner Uridee – vom Ökonomen Alfred Rappaport – sei das Konzept aber durchaus auf langfristige Erhöhung des betrieblichen Cashflow durch die Steigerung der strategischen Wettbewerbsfähigkeit ausgerichtet gewesen. Und nicht darauf, Quartalsergebnisse zu optimieren, Aktienkurse kurzfristig in die Höhe zu treiben oder Aktionäre einseitig zu bevorzugen.
Doch während die betriebswirtschaftliche Literatur seit der Krise eine „Triple-Bottom-Line aus sozialer, ökologischer und ökonomischer Nachhaltigkeit als neues Primat der Unternehmensführung ausgerufen“ habe, wie Losbichler formuliert, habe sich an der praktischen Bedeutung des Shareholder-Values kaum etwas geändert.
Losbichler analysierte unter anderem Geschäftsberichte von börsenotierten Unternehmen in Österreich, Deutschland und den USA aus den Jahren 2007, 2010 und 2014 in Hinblick auf wertorientierte Berichterstattung. Die Analyse zeigte, dass die deutschen DAX-notierten Unternehmen grundsätzlich eine höhere Qualität der wertorientierten Berichterstattung aufweisen als die österreichischen ATX-Unternehmen. Sie berichten präziser und ausführlicher über ihre Werteorientierung. In Summe sei die Bedeutung sogar leicht angestiegen.
In der Praxis, sagt Losbichler, werde der Schein des langfristigen Handelns aufrechterhalten. Kein Manager würde ernsthaft zugeben, Aktionen zugunsten des schnellen Profits zu setzen. Tatsächlich aber sieht Losbichler Manager enorm unter Druck, die Balance zwischen kurz- und langfristiger Unternehmensführung zu schaffen. Das führe nicht selten zu enormen Gewissenskonflikten. Unterstützend würde wirken, wenn auch die Belohnungssysteme auf langfristigere Ziele abstellten, etwa indem es Mindestbehaltedauern für als Prämien gewährte Aktien des Unternehmens gebe.
Lieber kurz- als langfristig
Letztlich aber würden nicht nur große Unternehmen oder Investmentfonds wie Heuschrecken agieren, sagt Losbichler: „Jeder von uns hat ein bisschen Heuschrecke in sich.“ Es sei menschlich und naheliegend, sich lieber Gedanken über Kurz- als über Langfristiges zu machen: Und das bedeute vielfach, dass sich Menschen gegen den kurzfristigen Verzicht entscheiden – selbst wenn dadurch langfristig eine größere Belohnung winken würde. Aber genau das sei der Punkt, an dem jeder Einzelne eingreifen und der Langfristigkeit den Vorzug geben könne.
ZUR PERSON
Heimo Losbichler ist Leiter des FH-Studiengangs Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement in Steyr. Er analysierte Geschäftsberichte von börsenotierten Unternehmen in Österreich, Deutschland und den USA in Hinblick auf wertorientierte Berichterstattung.