Das klassische, jährliche Mitarbeitergespräch spiegle ein hierarchisches, statisches Organisationsverständnis wider, sagt Armin Trost. Er propagiert alternative Varianten der Kommunikation und Mitarbeiter- und Leistungsbeurteilung.
Jahrelang hatten die Personalisten in den Unternehmen darum gekämpft, das Mitarbeitergespräch flächendeckend zu etablieren. Mit einigem Erfolg. Doch ausgerechnet jetzt stimmt Armin Trost den Abgesang auf dieses Instrument an. In seinem neuen Buch, „Unter den Erwartungen“, zeigt er, dass das jährliche Mitarbeitergespräch ein hierarchisches, statisches Organisationsverständnis widerspiegelt. Der Professor für Personalmanagement an der Hochschule Furtwangen, der zuvor einige Jahre für das weltweite Recruiting bei SAP verantwortlich war, sieht es im Widerspruch zur Unternehmensrealität, die von Dynamik, Komplexität und Unsicherheit geprägt ist.
Entstanden dürfte das Mitarbeitergespräch in den 1970er-Jahren sein, als die Arbeit humanisiert und den Führungskräften eines bewusst wurde: Sie sollten ihre Mitarbeiter nicht nur beurteilen, sondern ihnen die Beurteilung in einem Gespräch vermitteln. Das war gleichzeitig der Beginn des Endes des Mitarbeitergesprächs, weil es nach dem Prinzip „all at once“, wie Trost es beschreibt, heillos überladen wurde: In ihm sollen unter anderem Leistung, Potenzial und Kompetenz beurteilt, Leistungs- und Entwicklungsziele vereinbart, Karriereschritte geplant und das Fluktuationsrisiko abgeschätzt werden. „Das Mitarbeitergespräch versagt in vielen Unternehmen, weil es als System falsch angelegt ist“, sagt Trost.
Nichts für agile Welten
Personalisten würden das Mitarbeitergespräch vielfach als gegeben ansehen, sagt er, weil sie instrumentengetrieben seien. „Für sie steht das ,Wie?‘ im Vordergrund.“ Oft jedoch werde auf das ,Warum?‘ und das ,Für wen?‘ vergessen. „In vielen Firmen ist das Mitarbeitergespräch eingeführt worden, weil eine Mitarbeiterbefragung ergeben hat, dass zu wenig Feedback gegeben wird.“ Dabei, sagt Trost, sollten Mitarbeiter erwachsen genug sein, selbstständig Feedback einzufordern. Wenn Führungskräfte sehr dominant seien und das Unternehmen hierarchisch funktioniere, sei das klassische Mitarbeitergespräch tatsächlich noch die beste Brücke. In agilen Welten aber funktioniere das nicht mehr.
Die Gegner des Mitarbeitergesprächs sollten sich nicht zu früh freuen, sondern sich zwei Fragenkomplexen stellen, wenn es um Kommunikation geht:
- Was ist und wer hat das Problem, das wir besprechen wollen? Das verlange, sagt Trost, „ein fokussiertes Vorgehen, nicht zwölf, sondern ein Problem zu finden“.
- Wie ticken wir als Unternehmen? Wie stellen wir uns Führung und Zusammenarbeit vor, und welches Mitarbeiterbild haben wir? Da lohne sich, sagt Trost, der Blick auf die Unternehmenswerte: Sei Kundenorientierung wichtig, könnten etwa die Kunden die Leistung bewerten, stehe Teamorientierung im Zentrum, sollte nicht nur die individuelle, sondern auch die Teamleistung in die Beurteilung einfließen.
Wem gehören die Ergebnisse?
Trost zeigt noch einen Punkt auf: Wem sollen die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche gehören? Dem Mitarbeiter und seinem Team oder dem Unternehmen und der Personalabteilung? Auch hier fragt er nach Sinn und Ziel: Gibt eine Führungskraft einem Mitarbeiter Feedback, sollte es dem Mitarbeiter gehören. Geben sich Teammitglieder gegenseitig Feedback, gehören die Ergebnisse dem Team. Auch wenn Mitarbeiter Ziele eigenverantwortlich definieren, müsse der HR-Bereich davon nichts erfahren, sagt Trost. „Im Sinne einer stärkeren Selbststeuerung bleiben die Ergebnisse bei den verantwortlichen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften.“ Anderes gelte, wenn Entwicklungsbedarfe zentral erfasst werden, um bessere Schulungen anbieten zu können. Zusammenfassend sagt Trost: Führungskräfte sind eher Vermittler als Richter, die Personalabteilung ist eher Befähiger als Schiedsrichter oder Kontrollor.
Mitarbeiter beurteilen Kollegen
Und er nennt Beispiele, wie moderne Mitarbeitergespräche ablaufen können. Ganz banal mit einem Blatt als Vorlage, auf dem zwei Sätze stehen: „Worauf will ich in zwölf Monaten stolz sein?“ und „Worin will ich in den kommenden zwölf Monaten besser werden?“ Oder aufwendiger: Mitarbeiter eines deutschen Computerherstellers dürfen jährlich zehn Punkte in Form kollegialer Anerkennung vergeben. Am Jahresende bemisst sich der Bonus an der Zahl der erhaltenen Punkte. Bei einer US-Fluglinie können Vielflieger Flugbegleitern für besondere Leistungen oder Freundlichkeit Gutscheine übergeben. Oder: Mitarbeiter eines schwedischen Musik-Streaming-Unternehmens beurteilen sich täglich über eine Art Facebook.
Armin Trost wird ein Keynote Speaker beim HR Inside Summit am 23. und 24. September in der Wiener Hofburg sein: hrsummit.at