„Das Spiel der Macht habe ich gut beherrscht“, sagt der ehemalige Personalvorstand der Deutschen Telekom Thomas Sattelberger.
Die Presse: Sie haben sich schon 2010 entschieden, Ihren Fünfjahresvertrag als Vorstand bei der Deutschen Telekom nach 2012 nicht mehr zu verlängern. Wie haben Sie den Wechsel vom Big Boss zum Privatier erlebt?
Thomas Sattelberger: Ich habe bis zum letzten Tag Tarifverhandlungen geführt und einen sehr unbequemen Abschluss noch auf meine Kappe genommen. Damit habe ich Schimpf und Häme für meine Nachfolgerin vermieden. Dann bin ich am selben Tag nach Hause nach München geflogen. Und schon in den darauffolgenden Tagen hatte ich einige Redeverpflichtungen und eine Unmengen von Initiativen, für die ich mich schon lang engagiert habe.
Trotzdem muss es ein Unterschied sein, ob man mächtiger Vorstand ist oder seinen Tag mit verschiedenen privaten Aktivitäten füllt.
Ja schon, aber ich wollte aus der Mühle raus. Denn ich war Getriebener und hatte das Ruder nicht selber in der Hand. Die Telekom war eine Firma, bei der jede Woche irgendeine Granate hoch ging. Ich hatte ständig das Gefühl, auf vermintem Felde zu sein. Die ersten zwei Jahre hatte ich dort die schweren Arbeitskonflikte, bei denen wir die Gewerkschaft Verdi letztlich besiegt haben. Dann kam der Bespitzelungsskandal und ich wusste nicht, ob meine Kollegen Dreck am Stecken haben. Ich fragte mich, was passiert denn noch alles? Dazu kamen große gesundheitliche Probleme. Ich habe ja wirklich extrem viel gearbeitet. Nun habe ich mein Pensum auf eine 50- bis 60-Stunden-Woche reduziert.
Das ist ja auch nicht wenig.
Dennoch habe ich nach einem Jahr des sogenannten Ruhestandes bemerkt, wie meine originäre Kreativität wieder zurückkommt.
Wie haben Sie diese Kreativität umgesetzt?
Ich habe das ganze Konzept der demokratischen Organisation in der Arbeitswelt definiert, Frau Nahles (Anm.: deutsche Arbeits- und Sozialministerin) hat die Begriffe alle von mir. Ich habe die ganze Diskussion angestoßen und beherrsche sie. Und es war schön zu sehen, dass ich auch ohne Telekom-Hülse eine eigene Marke bin. Heute bin ich als Fachmann für neue Arbeitswelten und Innovationskulturen in Deutschland richtig respektierlich präsent. Viele schreiben, ich sei der einzig präsente Personalvorstand, der nur keiner mehr ist.
Noch einmal eine Vorstandsposition anzunehmen, das wollten Sie nicht?
Nein, ich habe schon so viele Unternehmen saniert, wie oft muss man sich denn das Gleiche antun? Darin wird man ja kein Meister.
Viele beschreiben Sie als Rebellen. Und Sie betonen ja auch immer wieder, den Unternehmen fehle es an Rebellen.
Ja, klar! Ich fand Rebellion einfach immer schon toll. Rebellen sind wichtig, weil sie Tabus in Frage stellen und Alternativen zu Dogmen entwickeln. Das Problem ist, dass man als Rebell schnell als Querulant abgestempelt wird, denn dissonante Meinungen werden nicht gerne gehört.
Haben Sie auch in Ihren Teams Rebellen um sich geschart?
Man sagt mir in der Telekom nach, ich hätte das konfliktstärkste Team um mich gehabt. Das stimmt, denn ich brauchte selbstbewusste, fähige Leute und keine blauen Ameisen. Mein Frauenanteil unter den Führungskräften lag übrigens bei 40 Prozent. Das waren alles toughe Ladies, die den Männern das Fürchten gelehrt haben. Das war ein Haifischbecken, und ich war der Dompteur.
Macht, was bedeutet Sie Ihnen?
Macht heißt, dass ich meinen politischen Willen umsetzen kann. Wenn etwa Entscheidungen gegen den Mehrheitswillen zu fällen sind, dann ist es wichtig, die Macht zu haben, das zu tun. Diese Entscheidungen sind übrigens oft die besten, das sage ich aus Erfahrung.
Weshalb?
Ein Apparat zielt immer darauf ab, Entscheidungen zu fällen, die keine Unruhe stiften, sondern den Status quo bewahren. Ich aber, ich habe mich nie als Manager, sondern als Transformator verstanden. Mich hat immer nur die Veränderung interessiert. Und dazu ist Macht ein Mittel zum Zweck. Und ich kenne das Spiel der Macht, ich habe es immer gut beherrscht (lächelt vielsagend).
Woran denken Sie?
Einmal hat sich bei der Telekom ein Vorstandskollege in einer Vorstandssitzung unstatthaft verhalten. Daraufhin habe ich meine Akten und meinen Laptop genommen und den Raum verlassen. Zuvor habe ich jedoch darauf bestanden, dass protokolliert wird, weshalb ich die Sitzung verlasse und dass ich erst wiederkommen würde, wenn sich der besagte Vorstand bei mir entschuldigt. Das hat der dann auch getan.
Eine klassische Machtdemonstration.
Ja, natürlich. Aber ich bin ein Auslaufmodell.
Wie meinen Sie das?
Ich bin in der Tradition der alten Daimler-Vorstände groß geworden, die mit Leidenschaft Sozialpolitik gestaltet haben. Ich war ein kraftvoller Personalvorstand und kein saftloser, grauer Apparatschik, wie es die meisten sind. Aber diese Ära ist vorbei, es gibt keinen mehr wie mich, ich bin das letzte Fossil. Und mit so einem Stil, den ich hatte, kann man eine moderne Organisation heute nicht mehr führen.
Wie war Ihr Führungsstil?
Hoch patriarchalisch und gleichzeitig innovationsfördernd. Aber heute schätzen die Menschen sehr viel stärker konsensuale Willensbildungsprozesse, sie verständigen sich eher im Team. Ich habe meine Entscheidungen zu Hause getroffen – mit mir selber.
Sie müssen von sich immer sehr überzeugt gewesen sein.
Ich würde mal sagen, ich habe wenige Fehlentscheidungen getroffen, sonst wäre die Umwelt mit mir härter umgegangen.
Müssen Sie in Ihrem jetzigen Lebensabschnitt noch etwas lernen?
Ich lerne in Netzwerken meinen Beitrag zu geben. Das ist neu und nicht ganz einfach. Ich muss mich ein Stück ändern, ich muss mehr zuhören, mehr Interessen ausgleichen, sonst springen die Leute ab. Da herrscht eine andere Logik.
Etwas anderes: Stimmt es, dass Sie in die Politik gehen wollen?
Ja, ich werde die Verliererpartei des Jahrzehnts, der FDP, ideell und praktisch in den Bereichen Innovation, Bildung, Arbeitsmarkt und Berufsbildung unterstützen.
Weshalb gerade die FDP?
Realpolitisch gedacht ist sie die einzige Partei, die das Thema Freiheit prominent hervorheben kann.
Und nachdem ich einen Faible für Verrostetes habe, bleibt nur der Sanierungskandidat FDP.
