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Das Ende des jährlichen Mitarbeitergesprächs

Human Resources. Von vielen wird die verpflichtende Leistungsbeurteilung jedes Mitarbeiters schon lange als lästige Pflichtübung kritisiert. Eine Alternative hat gerade ihre Feuerprobe bestanden.

Manche Mitarbeiter mögen es, wenn sich ihr Vorgesetzter einmal im Jahr richtig Zeit für sie nimmt. Besonders, wenn sie gut gearbeitet haben und eine entsprechende Beurteilung erwarten, die hoffentlich auch mehr Gehalt und einen größeren Bonus nach sich zieht.

Die Vorgesetzten mögen Mitarbeitergespräche nicht so sehr. Sie kosten Zeit. (Bei 1.500 Mitarbeitern sagenhafte 50.000 Stunden pro Jahr, fand Deloitte UK heraus. Ergebnis war, dass 60 Prozent der Mitarbeiter „durchschnittlich“ performten.) Sie kosten Geld, und sie sind alles andere als objektiv. Viel zu sehr färbe die subjektive Meinung des Vorgesetzten über seinen Mitarbeiter dessen Leistungsbeurteilung, so der Tenor einer Arbeitsgruppe, die Deloitte mit zehn Großkunden bildete. Doch auch die Mitarbeiter wüssten nur zu genau, wie sie sich in den Wochen vor dem Jahresgespräch ins beste Licht rücken und schwache frühere Leistungen vergessen lassen können.
Ein zeitgemäßes System solle frei von Schulnoten und Formalitäten sein, wünschte man sich, nahe an der täglichen Arbeit, an Coaching und Personalentwicklung.

Der Artikel „Reinventing Performance Management“ im „Harvard Business Review“ vom April 2015 brachte den Durchbruch. Stevan Rolls, Deloitte-UK-Personalchef und Partner Global Talent Management, war am Mittwoch in Wien zu Gast und berichtete, in welcher Form er die Idee mit 1500 Mitarbeitern umgesetzt hatte:

Quartalsweiser „Performance Snapshot“: Keine jährliche Leistungsbewertung mehr, sondern jedes Quartal und nach jedem Projektabschluss vier einfache Fragen:
„Wenn es mein Geld wäre, würde ich diesem Mitarbeiter die höchste Gehaltserhöhung geben? Würde ich ihn immer in meinem Team haben wollen?“ Hier sind jeweils fünf Antworten von „Stimme sehr zu“ bis „Stimme gar nicht zu“ möglich.
Weiters: „Bringt er schwache Leistung?“ Und: „Ist er bereit für eine Beförderung?“ Hier sind nur die Antworten „Ja“ und „Nein“ möglich, dazu gibt es ein Feld für Bemerkungen.

Wöchentliche „Check-ins“: Vergleichbar einem Jour fixe, fragt der Vorgesetzte jeden Direct Report nach seinem Arbeitsfortschritt, seinen Sorgen und Nöten.
Konkret: „Woran arbeiten Sie diese Woche? Mit welchen Prioritäten? Welche Hilfe brauchen Sie? Womit wollen Sie sich nicht länger beschäftigen? Womit neu beginnen? Was wollen Sie fortsetzen?“
Ausgangspunkt für die „Check-ins“ war eine Gallup-Studie, nach der Hochleister signifikant öfter der Aussage „Bei der Arbeit kann ich jeden Tag tun, was ich am besten kann“ zustimmten. Damit das erreicht wird, muss jeder Vorgesetzte verstärkt in seine Coaching-Aufgabe hineinwachsen.

Jährliche Gehaltsentscheidung: Über alle Direct Reports eines Vorgesetzten zeigen die visualisierten Ergebnisse der Snapshots auf einen Blick, welcher Mitarbeiter sich für das nächste Jahr mehr Gehalt oder Bonus verdient.

Nach einem Pilottest wollte keiner der Deloitte-Tester zurück zum alten System. Das neue wird nun über die weltweite Organisation ausgerollt.

Auch Human Resources gibt sich sehr zufrieden: Es muss nun keine Beurteilungsbögen mehr einmahnen und durchzählen, sondern darf sich ganz der Personalentwicklung widmen.

 

Auf einen Blick

Stevan Rolls, britischer Deloitte-Personalchef und Partner Global Talent Management, stellte am Mittwoch in Wien ein neues Leistungsbeurteilungssystem vor. Es kommt ohne Ratingskalen aus, wie sie sonst bei Mitarbeitergesprächen verwendet werden. Stattdessen beantwortet der Vorgesetzte quartalsweise vier einfache Fragen zur Leistung jedes Mitarbeiters. Weiters spricht er mit ihm jede Woche kurz über dessen Arbeit und forciert so die persönliche Weiterentwicklung.