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Wachstumsschmerzen

Recruiting. Wenn Start-ups aus den Nähten platzen: Eben noch war Improvisieren angesagt, dann müssen blitzartig Strukturen eingezogen werden. Was nicht immer einfach ist.

Anfang 2015 setzten sich drei Studenten in den Kopf, leistbare Kassensysteme zu entwickeln. Auf jedem Endgerät bis zu Tablet und Smartphone sollten sie funktionieren und auf einen Klick alle Umsatz- und Verbrauchsdaten liefern. Die drei hatten Glück: Telekom-Riese A1 nahm sich ihrer an und half ihnen, zeitgerecht zum großen Goldrausch auf die Beine zu kommen.

Im Juli 2015 gründeten sie Ready2order: zwei Programmierer und CEO Markus Bernhart (26). „Wir haben gehackelt bis zum Umfallen“, sagt er, „und bald eingesehen, das schaffen wir nicht allein.“ Aufstocken war angesagt, bloß: Wie rekrutiert man eigentlich?

A1 gab Tipps. Man inserierte auf Jobplattformen und Portalen, durchaus provokant: „Viel Arbeit für wenig Geld“. Unzählige Bewerbungen trudelten ein. „Am Anfang haben wir jeden eingeladen“, erinnert sich Bernhart. Nach etlichen leeren Kilometern trafen sie auf einen jungen Hamburger. Die Chemie passte, nicht aber sein Fachgebiet: „Er hat sich als Techniker beworben, da war er gar nicht so gut. Aber als COO ist er genau richtig.“

Kaum eine der inzwischen 23 Neuaufnahmen arbeitet noch als das, wofür sie eingestellt wurde. Er habe aufgehört, Stellen auszuschreiben, sagt Bernhart. Heute suche er „Leute, die wissen, was sie wollen, die wissbegierig sind und sich hineintigern. Wir finden schon einen Platz für sie.“

Gefährliche Homogenität

In der Company World ist ein solches Vorgehen schwer vorstellbar. Ursula Vogler, langjährige KPMG-Personalchefin und nunmehr Beraterin für EPU und Start-ups, hat ihre eigenen Gedanken dazu: „Die Start-up-Methode funktioniert nur am Anfang. Da haben alle noch dasselbe Ziel.“

Vor allem müsse man sich rasch mit einem strukturierten Recruiting anfreunden. Zu der Erkenntnis gelangte auch Ready2order. Inzwischen gibt es drei Hierarchieebenen – und einen HR-Manager, Thomas Kohler (der sich ursprünglich auch für einen ganz anderen Posten beworben hatte).

Noch gefährlicher ist der heimliche Start-up-Wunsch, unter seinesgleichen zu bleiben. So sind denn auch alle Ready2order-Leute nahezu gleich alt und (bis auf zwei Ausnahmen) männlich. Langfristig ein Fehler, findet Beraterin Vogler: „Unterschiede in Geschlecht, Alter, Berufs- und Lebenserfahrung stärken die Lösungskompetenz. Und machen krisenfest.“

Das rasante Wachstum machte es für die Neochefs nötig, schnell Führungswissen aufzubauen. Nicht so einfach, erinnert sich Gründer Bernhart: „A1 hat uns einen Workshop angeboten – aber woher die Zeit nehmen?“ Mit Start-up-typischer Improvisation fand sich eine Lösung: Seine Schwester übernahm so lange das Telefon.

Innerhalb nur eines Jahres mussten die neuen Manager auch lernen, als solche zu agieren. Sie durften nicht mehr wie früher überall anpacken, sondern mussten sich auf ihre Aufgaben konzentrieren: Strategie vorgeben, Finanzierung sichern, Rahmenbedingungen abstecken. Dazu mussten sie delegieren lernen und die einst so geliebten operativen Tätigkeiten abgeben. Das war wohl die härteste Lektion.


[MPURM]

(Print-Ausgabe, 03.09.2016)