Beratung. Sie arbeiten im selben Unternehmen, doch Gruppen und Teams ticken äußerst unterschiedlich. Das Rocket Model beschreibt die Hebel, die Teams leistungsfähiger machen.
Zuerst hatte Gordon Curphy an einer US-Militärakademie Führung unterrichtet, ehe er 1993 ins Consulting wechselte. Da wie dort leitete er Führungskräftetrainings und stellte dabei gern zwei Fragen: Was hat das beste Team ausgezeichnet, in dem Sie jemals gearbeitet haben? Genannt wurden Freude, Leidenschaft, Zielorientierung. Die zweite Frage kreiste um die schlechtesten Teams. In ihnen gebe es Grabenkämpfe, Intrigen, Misstrauen, schlechte Kommunikation, lauteten die Antworten. „Diese Antworten hörte ich in den USA, in Europa, Saudiarabien, Asien, Lateinamerika. Ganz gleich, ob in Unternehmen, beim Militär oder im Sportverein. In hierarchischen wie holokratischen Organisationen“, sagt Curphy.
Um diesen Mustern auf die Spur zu kommen, entwickelte der US-Amerikaner das sogenannte Rocket Model, das wesentliche Hebel für Hochleistungsteams beschreibt und das Hans Fruhmann als Lizenzpartner in den deutschsprachigen Raum importierte. Hier wurde das Modell etwa bei Red Bull ausgerollt, wo die gesamte Führungsriege in der Anwendung des Rocket Model trainiert wird. Dieses Modell, sagt Curphy, gelte für Teams und Gruppen. Und er unterstreicht die Unterschiede. „Die Gruppe ist eine Ansammlung von Menschen, die sehr unabhängig voneinander arbeiten.“ Etwa im Verkauf, wo mehrere Mitarbeiter unter einem Bereichsleiter tätig sind, jeder aber „seine“ Kunden betreut. „Jeder kassiert seine Provision, erhält seine Incentives, frei nach dem Motto: ,They eat what they kill.‘“
"Wie eine unnötige Wurzelbehandlung"
Fälschlich werde das oft für ein Team gehalten. Im echten Team sind die einzelnen Mitglieder voneinander abhängig, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Wie in einem Fußballteam, das zusammen gewinnt oder verliert. Auf folgende Themen komme es in Teams wesentlich an:
► Kontext: Jeder muss das Umfeld verstehen. Oft gebe es unterschiedliche Wahrnehmungen über Kunden, Konkurrenz etc. – besonders, wenn dezentral und weit weg vom Headquarter gearbeitet werde. „Führungskräfte müssen ein gemeinsames Verständnis schaffen“, sagt Curphy, und dafür sorgen, dass alle ihr Wissen teilen.
► Ziele: Ohne klare Ziele fehlt die Richtung. Verbunden sei das mit der Frage: Wozu existiert dieses Team bzw. diese Gruppe? Die Arbeit an einem Leitbild sei oft wie eine „unnötige Wurzelbehandlung“: Das Ergebnis ist meist so allgemein, dass es für eine andere Einheit ebenfalls passen würde. „Ein Leitbild ist nett, aber ohne messbare Ziele wertlos.“
► Teammitglieder: Welche Fähigkeiten braucht es? Kennen alle ihre Verantwortlichkeit? Und, sagt Curphy, vielfach sei die Mannschaft zu groß. „Einbeziehungsseuche“ nennt er das. Ob ein Team zu groß ist, zeige sich oft daran, ob Treffen auch kurzfristig möglich sind, ob Meetings endlos lang dauern und ob wichtige Informationen beim Termin oder erst anschließend weitergegeben werden.
► Normen: Wichtig ist es, explizite und implizite Regeln zu erkennen und zu überprüfen, ob sie den Erfolg unterstützen oder behindern.
► Einsatz: Wie bewegt man Mitarbeiter dazu, sich einzubringen? Indem sie dabei sind, wenn Ziele, Rollen, Regeln definiert werden.
► Ressourcen: Hat das Team die Ausstattung und die Budgets, die es braucht, und hat es die erforderliche Entscheidungskompetenz?
► Einsatz: Wie kommen die Mitglieder miteinander aus? Ein Thema sei hier auch „künstliche Harmonie“: Jeder sage Freundliches über die anderen, aber hinter dem Rücken werde geschimpft. Was nicht heiße, Konflikte wären schlecht: „Im Gegenteil, sie können Teams und Gruppen weiterbringen.“
► Ergebnisse: Das Team muss erkennen, wo es in Richtung der Ziele steht und ob es erfolgreich ist.
Kein Platz für Egomanen
Der größte Fehler, den Führungskräfte begehen könnten, sei, sagt Curphy, sich nicht um das Team, sondern vielmehr um die eigene Karriere zu kümmern. „Da fragen sich die Mitarbeiter: Warum hast du mich eingestellt, und warum verschwendest du meine Zeit?