1988 wurde der Industriekonzern Berndorf unter Protest privatisiert. Chef Peter Pichler erzählt, wie die Krise den neuen Vorstand traf, wieso die Firma nicht mit Besteck überleben würde und seine Mitarbeiter die Dividende im Kuvert heimtragen.
Will man die jüngere Geschichte der Berndorf AG begreifen, muss man die Steintreppe samt blauem Bärenlogo und die in Marmor gefassten Ratschläge der Gründer Schoeller und Krupp in der Eingangshalle hinter sich lassen. Jedoch nicht, um in die Vorstandsetage im ersten Stock des Backsteinbaus aus 1843 hinaufzusteigen. Einblick gewinnt man ebenerdig hinter einer unscheinbaren Tür. Hier im Proberaum musizieren die Geschäftsführer und Mitarbeiter mindestens alle zwei Woche. Man spielt Jazz.
Hinter den Instrumenten lehnt ein Teil greifbarer Firmengeschichte. Rufe wie „700 Menschen fürchten um ihren Arbeitsplatz!“ liest man auf den Schildern aus 1988. Damals waren die Mitarbeiter der verstaatlichten Berndorfer Metallwarengesellschaft wenig begeistert von dem Sanierer Norbert Zimmermann. Er, der analysieren sollte, welche Teile der Staat besser abstößt, sah das Potenzial und beschloss spontan, den maroden Metallverarbeitungsbetrieb im niederösterreichischen Triestingtal selbst zu kaufen. In einem aufsehenerregenden Management-Buy-out wurde das Unternehmen privatisiert.
„Die Geschichte beginnt vor 174 Jahren, die neuere vor 29 Jahren“, sagt der heutige Geschäftsführer Peter Pichler. „Das war ein Neubeginn für den Standort, ohne die Privatisierung wäre sein Schicksal ein anderes gewesen.“ Pichler saß bei den Verhandlungen auf der anderen Seite des Tisches. Der junge Banker prüfte als Mitarbeiter der Chase Manhattan die Kreditwürdigkeit der Firma. 1990 holte ihn Zimmermann in den Vorstand. Pichler ist überzeugt: Statt der expansiven Entwicklung zum internationalen Technologiekonzern mit 591 Mio. Jahresumsatz und 2850 Mitarbeitern hätte der langsame Ausverkauf begonnen.
Heute greift man in Berndorf selbst gern zu der oft bemühten Bezeichnung Hidden Champion. In acht Nischenmärkten sind die Niederösterreicher mit gut sechzig Unternehmen in der Metallverarbeitung, dem Werkzeug- und Maschinenbau vertreten. Wer den Bären aus Berndorf sieht, denkt eher an hochwertiges Besteck. Den Anspruch, Weltmarktführer bei Tafelkultur zu sein, hatte das Unternehmen aber zuletzt um die Jahrhundertwende. Von damals ist noch eine kleine Lagerhalle auf dem 30 Hektar großen Firmengelände übrig. Das Besteck führt ein Randdasein abseits der Technologie. Wenig wird selbst gefertigt, viel zugekauft. Auch wenn es zur DNA von Berndorf gehöre: Das Produkt in Österreich herzustellen, sei immer wirtschaftlich schwierig gewesen, sagt Pichler. So landete es im Konzern dort, wo dieser grundsätzlich sein will. In der Nische.
Ein anhaltender Vorteil neben der nostalgischen Assoziation bei den Kunden blieb aber. Die Mitarbeiter, die früher das Besteck polierten, wenden ihr Können bei den Stahlbändern an. Dort beansprucht man die Weltmarktführerschaft sehr wohl. Hochpolierte, bis auf 20 Mikrometer genau zugeschnittene Bänder könne sonst keiner produzieren, sagt Pichler und deutet auf das verschlungene Band, das sich in seinem Büro kunstvoll von der Decke schlängelt. Sie kommen nicht nur im Vorstandszimmer, sondern auch in den Windkanälen der Formel 1, als Unterlage zum Trocknen von Handyacrylgläsern oder in Holzpressen zum Einsatz.
Das Beuteschema. Das Bandwerk steht bereits seit 1923 in Berndorf und heißt schlicht nach dem Ort: Berndorf Band. In diesen zwei Details unterscheidet es sich stark von vielen, die durch Käufe dazukamen und ihre Traditionsnamen behalten durften.
Es gibt ein gewisses Muster bei den Akquisitionen. Oft sind es Familienbetriebe, die ihre erste Blüte hinter sich haben, mit einem guten Namen und Produkt, wo aber Folgegenerationen nicht mit dem Fortschritt mitkamen oder das Unternehmen anderweitig in Schieflage geriet. Was in Berndorf selbst vor bald dreißig Jahren funktionierte, wandte Pichler zuletzt 2016 bei vier Neuerwerbungen in Deutschland, Tschechien und den USA an: Rein- und nicht so schnell wieder rausgehen. Konzepte, Mitarbeiterschulungen, wenn nötig Kapital stellen. Staub abklopfen und Gewinn ausschütten. Das Management wolle sich auf seine Rolle als Unterstützer und Gesprächspartner der operativen Geschäftsführer beschränken, betont Pichler. Achtzig bis neunzig Prozent des Konzerns seien dank der Strategie aktuell „mit gutem Rückenwind unterwegs“.
Peter Pichler erzählt das an diesem Augusttag mit einer ruhigen Gelassenheit, die sich den sommerlichen Rekordtemperaturen außerhalb des alten Backsteingebäudes angepasst hat. Nicht ganz so entspannt sei er kurz nach dem Wechsel von Norbert Zimmermann in den Aufsichtsrat gewesen. Es war der Juni 2008. Im September fand die Finanzkrise ihren vorläufigen Höhepunkt im Zusammenbruch der US-Bank Lehman Brothers. „In der gesamten Gruppe hatten wir 25 Prozent Umsatz verloren.“ Er und seine zwei neubestellten Vorstandskollegen Franz Viehböck und Dietmar Müller hätten „ganz schön geschwitzt“. Damals stellte sich die Trennung des Konzerns in selbstständige Teile als Vorteil heraus – „wir waren froh, Geschäftsführer in den Tochtergesellschaften zu haben, die wussten, was sie tun müssen.“ Nach vielen Besprechungen, Stellenstreichungen, Kurzarbeit und zwei harten Jahren hatte man den Verlust 2011 wieder aufgeholt. Zimmermann sah er nur bei den Sitzungen des Kontrollorgans und im Proberaum. Heute weiß Pichler, wie schwer es seinem Kollegen gefallen war, in der Krise nicht ins Tagesgeschäft einzugreifen.
Mit Berndorf verbindet man neben Besteck nach wie vor stark die Person Zimmermanns. Auch weil der Aufsichtsratschef und Eigentümer einer ist, der mit seiner Meinung zu wirtschaftlichen und politischen Themen in der Öffentlichkeit nicht zurückhält. Da kann es um die Privatstiftungsnovelle, seinen Ärger über die Finanzmarktaufsicht oder die Nachteile am Wirtschaftsstandort Österreich gehen. Zimmermann exponiere sich mehr, das stimmt, sagt Pichler – und schließt seine eigene Kritik an der Abgabenlast und der lähmenden Sozialpartnerschaft an. „Die Strukturen, die da aufrecht gehalten werden, braucht man nicht.“ Georg Kapsch habe Recht gehabt, als er kürzlich meinte, dass sich die Sozialpartner überlebt haben. Die Hidden Champions, zu denen sich Berndorf zählt, „können sich relativ gut darüber hinwegturnen, indem sie hinausgehen“. Mehr als 95 Prozent der Umsätze kommen aus dem Auslands- und Exportgeschäft. Bei so einem spezialisierten Betrieb wie dem ihren sei die Internationalisierung aber nicht nur eine Flucht vor Bürokratie und Abgaben. „Österreich ist ein sehr kleiner Markt, wenn unser Bandwerk nur für die österreichischen Kunden arbeitet, würden wir vielleicht jedes zweite Jahr einen Umsatz machen – und die Kunden in Amerika, Australien, Neuseeland, Asien und Südafrika ausschließen.“
Im Konzern habe man naturgemäß viele Auslandsstellen, die man gern mit Österreichern oder Deutschen besetzen würde. „Aber das ist leichter gesagt als getan. Die Flexibilität ist bei vielen nicht gegeben.“ Im Triestingtal selbst hat Berndorf rund 500 Mitarbeiter, viele in zweiter und dritter Generation. Hier gebe es keine Reibungen mehr, seit der Staat und die Gewerkschaft ihren Einfluss in den späten Achtzigern abgeben mussten. Seitdem habe sich die Firmenkultur zum Positiven verändert. „Wir haben gute Voraussetzungen hier, für die wir aber sehr stark selbst verantwortlich sind“, so Pichler in Richtung Politik.
Blaumann aus, Anzug an. Zu diesen Voraussetzungen zählt er auch die 1988 eingeführten Beteiligungsmodelle. Im Zug der Privatisierung wurden Sekretärinnen, Bereichsleiter, Arbeiter und andere eingeladen, sich an der AG zu beteiligen. Zwanzig Prozent nahmen an. Nach der Schicht wechselte man einen Freitagnachmittag im Frühling bei Berndorf Blaumann gegen Anzug. Es gab ein Buffet und für jeden ein Kuvert mit dem Geschäftsbericht und dem Scheck mit der Dividende.
Der einzige Fehler: Man hatte nach einigen Jahren keine Mitarbeiter- sondern fast nur noch Pensionistenbeteiligungen, weil die Aktien nach dem Austritt weiterliefen. Als die AG 2004 alle ausbezahlt hatte, gab es einige neue Millionäre und viele glückliche Händler im Tal. Daraus lernte Pichler. Die Vorzugsaktien gelten mittlerweile für die jeweilige Tochtergesellschaft – und bis zur Pension. Das Ritual samt Ansprachen, Buffet und Schecks kann man im Frühling dort aber noch immer beobachten. ?
("Die Presse", Print-Ausgabe, 06.08.2017)