Thomas Baumgartner, Chef von McKinsey Österreich, über die Mitschuld der Unternehmensberater an der Finanzkrise, die Voraussetzungen eines gelungen Projekts und Manager, die sich hinter Consultern verstecken.
„Die Presse“: Sind Sie als Berater froh über die Krise?
Thomas Baumgartner: Über die Krise kann man nicht froh sein. Weder als Berater noch als Privatperson.
Aber hat Ihnen die Krise nicht mehr Aufträge beschert?
Baumgartner: Das variiert je nach Themenbereich. Segmente wie Restrukturierung und Risikomanagement profitieren sicher. Bereiche wie strategisches Wachstum oder Branding wurden heuer eher in geringerem Ausmaß nachgefragt.
Die Art und Weise, wie in der Finanzbranche Geschäfte gemacht werden, hat sich seit Ausbruch der Krise nicht wesentlich verändert. McKinsey hat fast alle großen Unternehmen beraten. Inwiefern tragen Berater Mitschuld an der Krise?
Baumgartner: Ich würde mich grundsätzlich vor Pauschalierungen hüten. Es gab natürlich auch Fälle, in denen wir bei Klienten Entwicklungen bemerkt haben, die nicht nachhaltig waren. Ob wir das stellenweise vehementer hätten sagen sollen, ist eine andere Frage.
Das heißt, Sie haben gesehen, dass es falsche Entwicklungen gab – aber die Klienten haben nicht auf Sie gehört?
Baumgartner: Einzelne Fälle möchte ich an dieser Stelle nicht kommentieren. Aber auch wir haben uns manchmal die Frage gestellt, auf welchen ökonomischen Annahmen gewisse Wertsteigerungen beruhen. Was niemand vorhergesehen hat, auch wir nicht, war die dramatische Verschärfung der Krise durch den Vertrauensverlust zwischen den Banken nach der Lehman-Pleite.
Wenn eine Firma ein Beratungsunternehmen zu sich holt, zahlt sie sehr hohe Tagsätze und erhält dafür nicht selten Berater, die frisch von der Uni kommen. Welchen Sinn macht das?
Baumgartner: Die Klienten, die ich kenne, wären nicht bereit, für Junior Consultants hohe Tagsätze zu zahlen. Es kann aber auch nicht sein, dass ein ganzes Team kurz vor dem 60. Lebensjahr steht. Eine gesunde Mischung ist nötig. Ich kenne keine Projekte, in denen ein Berater allein durch die Welt marschiert und Klienten berät. Wir arbeiten in Teams.
Warum sind die Tagsätze für Beratungsleistungen so hoch und warum sind sie geheim?
Baumgartner: Es gibt keinen fixen Tagsatz. Die Kosten für Beratungsprojekte hängen davon ab, in welchem Ausmaß ein Unternehmen Beratungsleistungen in Anspruch nimmt. Je aufwendiger ein Projekt ist, desto teurer ist es auch. Die Frage ist doch, ob die Kosten eines Projekts auch in Relation zum beabsichtigten Nutzen stehen. Ist das der Fall, kann ich gut damit leben.
Inwieweit ist McKinsey eigentlich noch dabei, wenn Ihre Empfehlungen umgesetzt werden? Nicht selten enden Strategiepapiere ja in einer Schublade.
Baumgartner: Wir leisten in unseren Projekten zunehmend Unterstützung bei der Implementierung. Außerdem haben wir – vor allem bei größeren Firmen – oft langjährige, teilweise jahrzehntelange Klientenbeziehungen. Wenn etwas nicht funktioniert und wir waren beteiligt, sind wir die Ersten, die das erfahren. Und als Berater steht man natürlich voll in der Pflicht, dass gemeinsam aufgesetzte Projekte auch zum Erfolg führen.
Ist es ein Zeichen schlechten Managements, wenn es Berater braucht?
Baumgartner: Wir beraten zwei Drittel der Fortune-100-Firmen. Die meisten davon sind hervorragende Konzerne. Die fruchtbarste Arbeit ist die, wenn exzellente Manager mit exzellenten Beratern zusammentreffen. Beschließt eine Firma nach Asien zu expandieren, benötigt sie spezielles Wissen über diese Märkte. Wir bieten den Firmen dieses Wissen an. Es ist selbst für Großunternehmen schwer, das Wissen für derartige Vorgänge parat zu haben. Außerdem wird die Welt ja immer komplexer. Nicht umsonst gibt McKinsey für Forschung und Entwicklung mehr aus als die Top-fünf-US-Universitäten für Management.
Berater werden dennoch oft sehr skeptisch betrachtet. Warum gibt es so viele Vorbehalte gegenüber Ihrer Zunft?
Baumgartner: Ob alle Berater einen schlechten Ruf haben, weiß ich nicht.
Aber einige auf jeden Fall.
Baumgartner: Es gibt Fälle, aber die gibt es in vielen Bereichen. Wenn es zu solchen Fällen kommt, ist es zu 95 Prozent ein Kommunikationsproblem. Meist kommt es darauf an, wie sehr die Mitarbeiter in die Tätigkeiten des Beraters eingebunden werden. Bei einem Großunternehmen mit mehreren hunderttausend Leuten ist es faktisch unmöglich, sich mit jedem Einzelnen auseinanderzusetzen.
Der ehemalige Sat1-Chef Roger Schawinski hat einmal gesagt: Der McKinsey-Gott fordert immer und überall Menschenopfer. Stimmt das?
Baumgartner: In unserer Tätigkeit sind Projekte mit Auswirkungen auf die Anzahl der Mitarbeiter in der Minderheit. Gelegentlich ist es aber so, dass man als Reibebaum benutzt wird. Wenn Kosten eingespart werden müssen oder Veränderungen notwendig sind, dann halten es viele für elegant, wenn sie sagen können: Das haben sich doch andere ausgedacht.
Mit anderen Worten: Das Management versteckt sich hinter den Beratern.
Baumgartner: Sie verstecken sich nicht. Sie drängen sich aber auch nicht immer vor. Das verstehe ich auch. Es macht jedem mehr Spaß, an Themen der Zukunft zu arbeiten und neue Märkte zu erobern, als zu restrukturieren.
Lassen Sie als Berater sich eigentlich auch selbst beraten?
Baumgartner: Als Firma lassen wir uns immer wieder beraten. Beispielsweise von Rechtsanwaltskanzleien.
Aber als Strategieberater holen Sie sich nicht Roland Berger ins Haus?
Baumgartner: Das sicher nicht.
ZUR PERSON
■Thomas Baumgartner arbeitet seit 1991 bei der Unternehmensberatung McKinsey. Er ist seit 1997 Partner des Unternehmens und leitet das Büro in Wien.
■McKinsey wurde im Jahr 1926 von James O. McKinsey in Chicago gegründet. Heute arbeiten mehr als 14.000 Menschen in der Beratungsfirma. McKinsey gehört zu den Top drei der globalen Berater.
■Kritik. Nicht alle sehen McKinsey positiv. So gilt der Berater als einer der Wegbereiter des „Shareholder-Value“-Denkens, das für die Krise mitverantwortlich gemacht wird und wird oft dafür kritisiert, Unternehmen vor allem den Abbau von Mitarbeitern zu empfehlen. [C. Fabry]
("Die Presse", Print-Ausgabe, 09.12.2009)