Management im Kopf: Folge 85. Komplexität und Menschenführung: Über formelle, persönliche und fachliche Autorität.
Wie kann man mit komplexen Systemen erfolgreich umgehen? Diese Grundfrage von Führung und Management in der neuen Ära löst Maria Pruckner auf der Basis verlässlicher Erkenntnisse der Systemwissenschaften. Die international anerkannte Pionierin auf diesem Gebiet behandelt in ihrer Kolumne ab Folge 81 Fragen der Menschenführung und empfiehlt dazu außerdem die Orientierung an den Menschenrechten.
Drei hochqualifizierte Geschäftsführer eines Unternehmens mit rund 9000 Mitarbeitern. Selten hatte ich ein dermaßen professionelles Führungsteam vor mir. Zwei Männer und eine Frau von hohem fachlichem, sozialem und kulturellem Niveau. Ich erinnere keinen einzigen Lapsus oder gar Fauxpas, der ihnen in meiner Gegenwart unterlaufen wäre. Auch kein einziger Mensch in der ganzen Mannschaft hatte etwas gegen sie vorzubringen. Nur deren Chefs in der übergeordneten Holding warfen ihnen ausgeprägte Führungsschwächen vor. Folgte man der tradierten Lehre, hätte es in diesem Unternehmen keine Probleme mit der Mitarbeiterführung geben dürfen. Trotzdem gab es sie im nicht gerade geringen Maß. Ein Lehrbeispiel dafür, dass erfolgreiche Menschenführung viel weniger vom Führungsverhalten abhängt als von den Menschen, die man führen soll. Führung, und damit auch Menschenführung, hängt an Beziehungen. Führungsfragen lassen sich nicht wie Sachfragen lösen. Es gibt keine einfachen Erklärungen und Gebrauchsanleitungen für sie. Es gibt nur verlässliches Wissen über Beziehungen, Systeme, insbesondere komplexe Systeme und ihre Wechselwirkungen – die validen Grundlagen und Werkzeuge der Systemwissenschaften.
Der Fisch beginnt nicht immer beim Kopf zu stinken
Die Führungskräfte, von denen ich hier erzähle, verkörperten formelle, persönliche und fachliche Autorität also lehrbuchmäßig. Sie ließen ihre Mitarbeiter mit großen Freiräumen selbstständig arbeiten und entscheiden, forderten und förderten deren Kreativität, griffen tadellos korrigierend ein, wo es fachlich oder sozial erforderlich war, sparten nicht mit Anerkennung, wo sie angebracht war, und sie zeigten viel Verständnis für Leistungsschwächen, die schwierigen persönlichen oder betrieblichen Umständen geschuldet waren. Das systemische Denken in seinen Grundzügen war hier vollkommen ausgeprägt. Das Verhalten der Mitarbeiter wurde mit Hinblick auf deren situativen Kontext beurteilt; von Ungerechtigkeit konnte keine Rede sein. Trotzdem wirkte sich das hervorragende Vorbild dieser Geschäftsführer in keiner Weise positiv auf das Verhalten der Mitarbeiter aus. Der Fisch beginnt also nicht immer beim Kopf zu stinken.
Was können wir besser machen?
Es war in diesem Unternehmen vielmehr so, als wäre zwischen der Geschäftsführung und den darunter liegenden Ebenen eine dicke Stahlbetondecke eingezogen, durch die nichts Vorbildhaftes nach unten dringen konnte. Vorsichtig formuliert, fanden sich dort vielfach bemerkenswerte Verhaltensauffälligkeiten, katastrophales Benehmen und unfassbares Getratsche, das nicht das Geringste mit belastbaren Fakten zu tun hatte, dafür aber sämtlichen Kriterien von Machtkämpfen und Verschwörungstheorien entsprach. Die Geschäftsführung wollte von mir Impulse, wie sie ihre Mitarbeiterführung optimieren könne. Ich konnte nur zwei Impulse geben: Erstens: Sie können im Grunde nichts mehr besser machen, als sie es tun – was immer noch zu optimieren wäre, es bliebe wirkungslos. Zweitens: Das Problem liegt nicht bei Ihnen, es liegt bei Ihren Mitarbeitern. Woran genau, müssen wir herausfinden.
Der Dunning-Kruger-Effekt
Es ist ein typisches Merkmal von Profis, dass sie mögliche Fehler zuerst einmal bei sich selbst suchen, bevor sie irgendjemand anderen für eine Fehlentwicklung verantwortlich machen. Je geringer die Professionalität ausgeprägt ist, desto eher läuft es umgekehrt, dann sind meistens zuerst einmal die anderen die Dummen. Dieses Phänomen habe ich hier vor kurzem vorgestellt, den sogenannten Dunning-Kruger-Effekt. Für intelligente und hochgebildete Menschen ist es nur sehr schwer vorstellbar, wie weniger qualifizierte Menschen ticken können. Von sich selbst auszugehen – im Sinne von „das muss doch selbstverständlich sein!“ – kann hier leicht in die Irre führen. Ich hatte es hier mit drei Führungskräften zu tun, die ständig an sich selbst arbeiteten, und mit Mitarbeitern, die das nicht für nötig erachteten.
Lernaufwand
Der geschilderte Betrieb basiert vor allem auf hohem technischen Wissen und Können. In fachlicher Hinsicht standen die Führungskräfte der unteren Ebenen ihren Chefs nur in Jahren der Erfahrung nach. Sie trugen dieselben akademischen Titel. Nur im Lesen langer und anspruchsvoller Texte waren die Geschäftsführer und deren Bereichsleiter allen anderen Führungskräften und Mitarbeitern weit voraus. Kaum ein Tag, an dem sie nicht mit einer dicken Mappe Unterlagen nach Hause gingen, deren Inhalt am nächsten Morgen in ihrem Kopf war. Sie hatten eine ausgeprägte Fähigkeit, rasch neue Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten – ein Merkmal hoher Intelligenz, das man weniger mit den Genen als durch viel sorgfältiges Lesen und Lernen gewinnt. Bei den Mitarbeitern war ein ganz anderer Eindruck zu gewinnen. Ich kann nicht sagen, ob sie notwendige Unterlagen gar nicht gelesen, oder auch einfach nur nicht verstanden oder behalten haben. Eindeutig war nur, dass sie uninformiert und unvorbereitet aus dem Bauch heraus agierten. Das war in ihren fachlichen Fragen kein Problem, sie beherrschten ihre Sache. In Management- und Führungsfragen war es eine Katastrophe.
Erklärungsmodelle
Welche Erklärungsmodelle standen hinter dem Managementverhalten dieser problematischen Mannschaft? Woran orientierten sie sich? Was war so viel stärker als die professionellen Führungsimpulse aus der Top-Ebene? Die Suche danach ergab zwei Hauptquellen: Erstens journalistische Quellen aus Zeitungen und Fernsehen, und viele andere Quellen aus dem Internet. Zweitens, die hausinterne Gerüchteküche. Daraus ergibt sich ein explosiver Teufelskreis sich wechselseitig verstärkender Fehlorientierung, die verhindert, jene Informationen zu gewinnen, die im und für das Unternehmen relevant sind, und die dafür sorgt, dass man die jeweiligen Ein- und Ansichten mit der Realität verwechselt werden.
Meinungs- und Informationsfreiheit?
„Jeder hat das Recht auf Meinungsfreiheit und freie Meinungsäußerung; dieses Recht schließt die Freiheit ein, Meinungen ungehindert anzuhängen sowie über Medien jeder Art und ohne Rücksicht auf Grenzen Informationen und Gedankengut zu suchen, zu empfangen und zu verbreiten.“ So Artikel 19 der Menschenrechte. Bedeutet er für die Mitarbeiterführung, dass man auch in Unternehmen mit jeder Meinung und jeder „Information“ leben muss? Nein, das bedeutet es nicht. Nicht von ungefähr versieht man Führungskräfte mit der formellen Autorität, ihre Meinungen und Entscheidungen durchsetzen zu können/müssen. Auch Mitarbeiter sind mit einer formellen Autorität versehen, sie findet sich in ihren Arbeits- oder Dienstverträgen, mit denen sie sich explizit oder auch nur implizit dazu verpflichten, sich den Ein- und Ansichten ihrer Vorgesetzten unterzuordnen. Mitarbeiter können also meinen, was immer sie möchten und ihre Informationen wo immer auch her beziehen. Aber für ihre Arbeit haben sie sich an ihren Vorgesetzten zu orientieren. Wo das übersehen wird, ist das Chaos programmiert.
Wie tickt das System?
Menschenführung ist eine wechselseitige, es ist keine einseitige Angelegenheit. Neben Menschen, die führen sollen/wollen, braucht es auch immer Menschen, die sich führen lassen wollen/können. Wie reagiert der Mensch, genauer gesagt, sein Gehirn, auf hohe Komplexität und die rasante Veränderungsdynamik von heute? Das ist die erste Frage, die eine verlässliche Antwort braucht, wenn man heute Menschen erfolgreich führen möchte oder muss. Die zweite Frage gilt dem Zweck und dem Ziel: Was soll es helfen, andere zu führen? Und was soll dadurch gewonnen werden? Die dritte Frage gilt den Menschen, die geführt werden sollen: Wer sind sie? Was wissen sie? Was denken und was können sie? Was wollen sie? Was brauchen sie? Wo suchen sie nach Information und Orientierung? Woher kommen ihre Erklärungsmodelle und wie sehen sie aus? Erst wenn diese Fragen zutreffend gelöst sind, lassen sich davon wirksame Führungsstrategien ableiten.
Die Komplexitätsfalle
Die Situation, die ich in dem hier geschilderten Unternehmen vorfand, entspricht dem Muster der Komplexitätsfalle, wie ich es 2005 in meinem gleichnamigen Buch publiziert habe. Komplexe Situationen bedeuten immer einen Mangel an relevanter Information. Je weniger Vertrautheit mit einer solchen Situation herrscht, umso rascher tritt ein fataler Teufelskreis aus Informationsmangel und Stress ein, der sich wechselseitig bis zur Eskalation verstärkt. Die größten Eskalationen in diesem Unternehmen waren in den Tageszeitungen nachzulesen. Meine Schilderungen stammen aus der Zeit kurz nach dem Ausbruch der Weltfinanz- und Wirtschaftskrise. In einer Zeit dermaßen fundamentaler Veränderungen in sämtlichen Arbeits- und Lebensumgebungen müssen solche Zustände überall dort regelrecht auftreten, wo man mit dem Lernen von Neuem nicht schnell genug ist. Das Alte am Neuen ist ja, dass man sich erst einmal damit vertraut machen muss. Das geht nur mit der nötigen Vorbildung, Gelassenheit und Konzentration, mit Fähigkeiten, die nur die Führungskräfte der oberen Führungsebenen gut genug entwickelt hatten.
Da soll sich einer auskennen?
Ein Mangel an relevanter Information, der nicht gelöst werden kann, führt weiteren Mangel an relevanter Information herbei. Ein solcher ungelöster Informationsmangel erhöht ungelösten Informationsmangel eigendynamisch bis er endgültig unlösbar ist. Stress macht bekanntlich dumm, mehr steckt nicht dahinter. Als noch vielleicht das: Stress entsteht durch die Überforderung mit einer Situation. Mitarbeiter in anspruchsvollen Berufen müssen heute Qualifikationen an Selbstführung, Menschenführung und Unternehmensführung mitbringen, die man in weniger komplex-dynamischen Zeiten nur von Führungskräften verlangen musste. Ihre fachliche und persönliche Autorität ist ebenso gefordert wie die ihrer Chefs. Anders kann sich aus all den Gründen, die in dieser Kolumne bislang erwähnt wurden, niemand mehr auskennen. Denn der Fisch beginnt in der komplex-dynamischen Welt von heute immer von allen Teilen aus gleichzeitig zu stinken…
Schreiben Sie Ihre Frage zum Umgang mit Komplexität in Führungs- und Managementaufgaben an Maria Pruckner. Sie wird darauf eingehen.
Maria Pruckner. Die selbstständige Beraterin, Trainerin und Autorin ist seit 1992 auf den professionellen Umgang mit hoher Komplexität und Dynamik in Unternehmen und Institutionen spezialisiert. Seither entwickelt sie für diesen Zweck verlässliche kybernetische System-Modelle, die sie mit einem systematischen Anwendertraining verbindet. Damit gehört sie auf ihrem Gebiet weltweit zu den am längsten dienenden Pionieren und Problemlösern in der Praxis. Die langjährige Schülerin von Heinz von Foerster arbeitet seit damals stark vernetzt und konsequent mit international führenden Experten aus Wissenschaft und Praxis. Ihr Unternehmenssitz ist in Wien.
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