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Was bei Design Sprints alles schiefgehen kann

(c) Pexels
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Innovation. . . . und wie man es verhindert. Design Sprints sind eine Kreativitätstechnik, die das Innovationsrisiko senken soll. In der Praxis haben die Teams allerdings ein paar Hürden zu überwinden.

Raiffeisen, wie jede Bank auf Sicherheit bedacht, will neue Ideen ausbrüten, doch selbst wenn eine schiefgeht, soll es niemandem wehtun. Runtastic als österreichisches Vorzeige-Start-up steht unter hohem Erwartungsdruck der Öffentlichkeit. Ob kommende Innovationen wohl auch einschlagen?

Raiffeisen und Runtastic arbeiten mit Design Sprints, schildern die jeweiligen Experten Andreas Edler (Agentur Vranz) und Lesya Danylyuk (Runtastic) am Mittwoch beim „Customer Experience Forum“. Design Sprints bestehen aus fünf Phasen, die – jedenfalls in der Theorie – in fünf Tagen durchgearbeitet werden.

Phase 1: Thema verstehen. Tatsächlich ist ein voller Tag viel Zeit für die Themen- oder Problemdefinition. Doch das stellt sicher, dass sich alle Teammitglieder mit dem Richtigen befassen.

Phase 2: Ideenfindung. Das Besondere hier: Jeder brainstormt mit sich selbst, skizziert und arbeitet seine Ideen allein aus.

Phase 3: Entscheidung. Jetzt werden die Ideen der Gruppe präsentiert. Diese entscheidet, welche weiterverfolgt werden. Ziel sind mutige, riskante Lösungen, keine 08/15-Selbstläufer.

Phase 4: Prototyp. Gemeinsam baut die Gruppe ein Muster und testet es in Live-Simulationen.

Phase 5: Validieren. Jetzt testen reale Nutzer den Prototyp. Es geht nicht um Perfektion, sondern um grundsätzliches Potenzial und Akzeptanz.

Die Praxishürden

So viel zur Theorie. In der Praxis laufen Design Sprints natürlich nie so glatt ab. Edler und Danylyuk haben eine Reihe von Hindernissen erlebt. Sie wissen aber auch, wie man sie überwindet.

Zeitnot. Sich fünf volle Tage aus dem üblichen Job herauszunehmen, ist für viele nicht möglich.

Lösung: den Zeitplan straffen.

Entscheiderdilemma. Ist der Teamleiter wirklich der, der über das Projekt entscheiden darf? Große Innovationen müssen meist CEO oder Vorstand passieren. Diese haben jedoch keine fünf Tage Zeit. Ohne sie hat der Design-Sprint-Leiter aber nicht die Kraft, die bevorzugte Idee im Management durchzubringen.

Lösung: Darauf bestehen, dass die wahren Entscheider zumindest am ersten und am dritten Tag dabei sind. Ansonsten droht die gewählte Idee zu versickern, und die Gruppe reibt sich auf.

Zeichenkünstler. Teams neigen dazu, die am schönsten visualisierte Präsentation zu präferieren. Dieser muss aber nicht die beste Idee zugrunde liegen.

Lösung: auf die Irrelevanz der grafischen Umsetzung hinweisen. Es zählt die beste Idee.

Kenn ich, mag ich. Die Teams bevorzugen die Lösung, die ihnen am vertrautesten ist.

Lösung: betonen, dass hier nur radikal Neues gefragt ist.

Lemming-Abstimmung. Der gute alte Gruppendruck: Die Teammitglieder schließen sich der Mehrheitsmeinung an. Das muss nicht die beste Idee sein.

Lösung: Wert auf Individualität legen, verdeckte oder gleichzeitige Abstimmungen durchführen lassen (alle voten gleichzeitig).

Verwässerte Suppe. Eine Idee wird ausgewählt, später jedoch um die Ideen der anderen „angereichert“. Am Ende ist nicht nur die Autorität des Entscheiders untergraben, sondern auch die ursprüngliche Siegeridee.

Lösung: Klare Regeln.

Kuckucksei. Ein Stakeholder will dem Team seine vorgefertigte Idee aufzwingen. Das blockiert Ideenfluss und Motivation.

Lösung: Das Kuckucksei vom Design Sprint ausnehmen und gleich in die Prototyp-Phase schicken. Design Sprints dienen der Ideenfindung.

Tanker vs. Rennboot. Traditionelle, konservative Organisationen bekunden zwar, sich radikale Ideen zu wünschen, scheuen dann aber davor zurück.

Lösung: mit kleinen Schritten beginnen. Und zeigen statt reden.
[OD6CP]

("Die Presse", Print-Ausgabe, 21.04.2018)