Um Veränderungen zu initiieren, muss man neue Wege beschreiten und darf dabei nicht jede Kleinigkeit kontrollieren. Gefragt sind hier vor allem die Führungskräfte.
Mehr denn je müssen Unternehmen heute nah beim Kunden sein, um dessen Bedürfnisse auszuloten und ihnen nachzukommen“, sagt Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education an der WU Executive Academy. Gefragt wären nämlich Innovationen und diese wären ohne zu experimentieren schlichtweg nicht möglich. Experimentieren bedeutet für Pattart-Drexler, Freiräume zu schaffen, Platz für Neuerungen zuzulassen und vom Mikromanagement – und damit von einem Führungsstil bei dem die Mitarbeiter stark kontrolliert werden und sich die Führungskräfte mit noch so kleinen Details beschäftigen – wegzukommen.
„Indem man seine Mitarbeiter experimentieren lässt, könnten auch neue Perspektiven erschlossen werden“, sagt Pattart-Drexler. Das sei vor allem in Zeiten des Wandels gefragt.
Commitment von oben
Für Michaela Kreitmayer, Leiterin des Hernstein-Instituts, steht fest: Das Commitment fürs Experimentieren muss von ganz oben kommen. „Ob man experimentieren darf oder nicht, hängt von der Unternehmenskultur und der Haltung des Managements ab“, weiß die Expertin. Das Management müsse den Mut haben, loszulassen und den Mitarbeitern zu vertrauen. Wichtig sei auch eine Fehlerkultur. Denn in Unternehmen, in denen keine Fehler gemacht werden dürften, werde auch nicht experimentiert. „Steht die Angst vor Fehlern im Vordergrund, so werden neue Ideen im Keim erstickt“, sagt Kretmayer.
Dass das Experimentieren auch in der Medienbranche derzeit ein großes Thema ist, liegt auf der Hand. Schließlich ist sie von tiefgreifenden und rasant einsetzenden Veränderungen – Stichwort: Digitalisierung – betroffen. „Je mehr Erfahrung man hat und je erfolgreicher man in der Vergangenheit war, desto schwerer fällt es in der Regel, Veränderung entgegenzutreten“, sagt Alexis Johann, Geschäftsführer der Styria Content Creation, Partner beim Beratungsunternehmen Fehr-Advice und Vortragender im Masterstudium Publizistik- und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien. Das gelte im Übrigen auch für andere Branchen.
„Gerade in Zeiten der Digitalisierung kann man mit Konzepten aus der Vergangenheit keine Produkte oder Innovationen für die Zukunft entwickeln“, sagt Johann weiter. Er verweist darauf, dass in nahezu jeder Branche traditionelle Unternehmen von Plattformunternehmen und Start-ups bedroht werden. Obwohl diese nicht über Erfahrung verfügen, würden sie sich mit Veränderung leichter tun. „Sie sind nicht nur ehrgeizig und mutig, sondern führen auch Tausende von Experimenten durch“, beobachtet der Medienexperte. Nachsatz: „Man kann Veränderung nur mit Experimenten begegnen.“
Seinen Studierenden versucht Johann zu zeigen, wie man mit schnellen und günstigen Experimenten die Mediennutzung steigern kann. „Am Anfang steht immer ein Problem. Im Fall der Medienwirtschaft ist es fehlendes Engagement“, erklärt er. Das könne man mit Tools wie Google-Analytics analysieren. Darauf aufbauend würden Ideen entwickelt und in weiterer Folge das experimentelle Design abgeleitet. Ein Beispiel: Die Studierenden hatten die Idee, auf Nachrichtenportalen die User-Kommentare noch vor den Artikeln zu positionieren, um das Engagement der Leser zu steigern.
Kein Patentrezept
Wie Kreitmayer erklärt, ist das Experimentieren am Hernstein-Institut in vielen Seminaren und Trainings eingebettet. „Wir haben kein Patentrezept für unsere Kunden, sondern passen unsere Tools an das jeweilige Unternehmen und dessen Unternehmenskultur an“, meint sie. Gerade da Führungskräfte in diesem Zusammenhang eine so wichtige Rolle einnähmen, lade man sie zum Experimentieren und Reflektieren ein. „Auch Trainings sind letztlich ein wunderbarer Experimentierraum“, sagt Kreitmayer.
An der WU Executive Academy spielen Experimente sowohl in den Inhouse-Seminaren als auch in den MBA-Programmen eine Rolle. Sie würden aber auch in die Organisation selbst einfließen. „In unseren Inhouse-Seminaren geht es immer in einem ersten Schritt darum, das Mindset des Managements und auch der Mitarbeiter zu ändern“, berichtet Pattart-Drexler. Sei das nicht möglich, so würden auch einschlägige Tools nicht helfen. Erst wenn alle Beteiligten offen für das Experimentieren wären, könne man sich Gedanken darüber machen, welche Werkzeuge zum jeweiligen Unternehmen passen, um die festgesetzten Ziele zu erreichen. Gearbeitet werde sehr stärken- und kompetenzorientiert. Dabei gehe es zu allererst darum, seine eigenen Stärken und auch Schwächen zu nennen. Dann werde ausgelotet, was die anderen über einen denken.
Dass sich viele Führungskräfte mit dem Experimentieren schwertun, liegt für die Experten vor allem an zwei Faktoren: Ihr Ausgang ist ungewiss, und sie können mit hoher Wahrscheinlichkeit schiefgehen. „Von Change-Projekten weiß man, dass rund 80 Prozent scheitern“, berichtet Kreitmayer. Im Idealfall führen Experimente dennoch zu einer Win-Win-Situation. „Nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiter entwickeln sich weiter“, sagt Kreitmayer.
AUF EINEN BLICK
Das Thema Experimentieren ist in verschiedenen Managementansätzen eingebettet. Dazu gehören Agilität, Change- und Innovationsmanagement. Auch im Rahmen der – in den 1980/90ern angesagten – Kreativitätsseminare war das Thema sehr präsent. Heute steht Experimentieren in vielen Managementaus- und -weiterbildungen auf dem Programm und ist grundsätzlich überall dort wichtig, wo Managementexpertise vermittelt wird.
("Die Presse", Print-Ausgabe, 06.04.2019)