Die agilen Rahmenstrukturen scheinen unverständliche Akronyme zu lieben: Nach LeSS in der vergangenen Folge geht es heute um SAFe. Hier erklären wir ganz einfach, was das ist.
Scrum hat seine Grenzen. Die liegen in der Größe einer Organisation. Sondern daran, dass Bottom-up-Ansätze in Konzernen einfach nicht funktionieren. Dort denkt man einfach Top-down.
Ein Beispiel: Traditionell wurde ein Automodell designt, geplant, gebaut und schließlich an Händler ausgeliefert, die Kunden dafür suchen. Genauso schreibt man Enterprise-Software, also Software für riesige Anwender (z.B. MS Office, SAP). Hier allerdings passieren während der Entwicklung so viele Änderungen, dass das Endprodukt nichts mit der ursprünglichen Idee zu tun hat. Srum, das klassischerweise Bottom-up arbeitet, funktioniert funktioniert in dieser Dimension nicht mehr. Trotzdem gibt es Konzerne, die agil arbeiten.
„Wie machen sie das nur?", fragten sich die Gründer von SAFe (einer eingetragenen Firma, die ihr Konzept verkauft, Abkürzung für Scaled Agile Framework). Die Lösung ist eine Kombi aus Top-down (natürlich gibt kein CEO seine Macht ab) und soweit wie möglich Bottom-up. Also eine Mischung aus traditionellem Wasserfall-Management und Agilität.
Wir sind ganz ehrlich: SAFe ist ein unglaublich kompliziertes Konstrukt und nur für eine Handvoll Organisationen gedacht (oder gehört Ihnen ein Konzern?) Wenn Sie nicht gerade zur agilen Enthusiasten-Elite gehören, merken Sie sich nur, dass es immerhin möglich ist, auch Riesenunternehmen umzubauen. Vielleicht macht es Ihnen ja Spaß, im nächsten Meeting „Seid froh, dass wir nicht nach dem SAFe-Framework arbeiten“ einzustreuen. Bewunderung und Respekt für Ihr Insiderwissen sind Ihnen sicher.
Für alle, die dennoch gedanklich einsteigen wollen:
- Alles ruht auf einem Fundament aus schlank-agiler Teamführung mit schlank-agilem Mindset. Das kennen wir schon.
- Beginnen wir in der Hierarchie ganz nach oben. Die oberste Ebene heißt bei SAFe Enterprise-Ebene. Dort sitzen Geschäftsführung und Portfolio-Management. Letzterer geht es ausschließlich um Produkte und Dienstleistungen, die dem Kunden wichtig und wertvoll sind (sog. Wertströme). Interessanter Ansatz: Wie viele Big Bosse kennen Sie, die in erster Linie an den Kunden denken?
- Die Ebene darunter heißt Solution-Ebene. Sie beschäftigt sich mit den Lösungsvorhaben (Solution Intents).
- Noch einen Stock tiefer liegt die Programm-Ebene. Jetzt lernen Sie zwei wichtige Begriffe kennen: Agile Release Trains sind fixe Teams, die in regelmäßigen Intervallen (meist zwei Wochen) Aufgaben erledigen (Inkremente) und weiterschicken. Immer eine nach dem anderen, wie die Waggons eines endlosen Zuges (daher der Name). In einem großen Unternehmen sind das ganz schön viele. Dazu kommen noch die erledigten Aufgaben externer Zulieferer. Sie alle werden einem organisatorischen Konstrukt namens Solution Train koordiniert.
- Auf der Teamebene endlich wird nach dem guten alten Scrumgearbeitet.
Wenn Sie sich bis hierher durchgebissen haben: Der Knackpunkt ist, in Wertströmen zu denken. Für Konzerne ist das sehr schwer, sie denken üblicherweise in Produkten und Projekten. In Kundennutzen zu denken ist eine Kunst – mit der sich übrigens auch EPU manchmal schwertun.
Nächste Woche: DAD
Die Anregungen zu dieser Serie stammen aus dem Buch von Doug Rose: Das agile Unternehmen.
