Gefördert in den ersten 25 Jahren eines Berufslebens – im Abseits oder fallengelassen danach. Die Organisationsforscherin Barbara Covarrubias Venegas hat ein Rezept dagegen.
Personalmaßnahmen konzentrieren sich so gut wie immer auf die ersten 25 Jahre nach dem Berufseinstieg, bis etwa Mitte 40. Das sind gleichzeitig die Jahre der großen privaten Entscheidungen, Partnerschaft, Familiengründung. „Lebensstau“ nennt Barbara Covarrubias Venegas sie. Die internationale Organisationsforscherin und Lektorin, aktuell Gastprofessorin an der Universität Valencia/Spanien, bricht eine Lanze für lebensphasenorientiertes Personalmanagement. Dieses reicht bis nach dem Ausstieg aus dem Berufsleben. Und es lindert den Fachkräftemangel.
Die Presse: Normalerweise erstreckt sich Personalentwicklung höchstens über die ersten 25 Jahre eines Berufslebens, gerechnet ab dem 20. Lebensjahr. Dann ist Schluss mit Weiterbildung und Förderung. Was ist an Ihrem Lebensphasenkonzept anders?
Barbara Covarrubias Venegas: Es beinhaltet auch alles jenseits der 45: Familie, Pflege, Um- und Neuorientierung, Krankheit und Vorbereitung auf den dritten Lebensabschnitt, auf das Ende der herkömmlichen Erwerbstätigkeit.
Dann muss die Personalentwicklung ihren Fokus ausdehnen. Nicht nur auf die Generationen Y und Z, sondern auf alle vier erwerbsfähigen Generationen – X, Y, Z und Babyboomer.
Die Firmenkultur muss sich mit den unterschiedlichen Werthaltungen auseinandersetzen. Ein Beispiel: Babyboomer arbeiten für Erfolg und beruflichen Aufstieg. Sie brauchen klare Karrierewege mit finanziellen Anreizen und Statussymbolen. Der Generation Y wieder sind Freiheit und Selbstkontrolle wichtiger als Aufstieg. Sie will flexibel arbeiten, Bildungskarenz machen oder einfach nur ein Sabbatical für eine lange Reise. Beides möglich zu machen, wirkt sich konkret auf die Organisation aus, auf Bonussystem, Weiterbildung und Feedbackkultur. Die Generationen X, Y und Z würden sich nie mit einem Mitarbeitergespräch im Jahr zufriedengeben. Für Babyboomer ist das in Ordnung.
Die meisten Führungskräfte wünschen sich Mitarbeiter, die jünger sind als sie selbst. Wie passt das zusammen?
Der direkte Vorgesetzte hat den größten Einfluss auf das Lebensphasenkonzept, mit seinen Einstellungen und seinem Verhalten. Hat er negative Stereotype, wird es nicht funktionieren. Es genügt also nicht, einfach nur Maßnahmen anzuordnen. Man muss von oben nach unten mit der Sensibilisierung beginnen. Je besser eine Führungskraft über ihre eigenen Einstellungen zum Alter und zum Umgang mit Älteren informiert ist, je öfter sie mit ihnen interagiert, je besser sie sich in deren Lage versetzen kann, desto besser wird das klappen. Wir dürfen Altersdiskriminierung nicht nur aus dem ethisch-moralischen Blickwinkel betrachten. Sie wirkt sich auch negativ auf den Unternehmenserfolg aus.
Auf einen Blick
Auf der Tagung der Demografieberatung am 16. Oktober sprechen neben Barbara Covarrubias Venegas auch Frederic Fredersdorf/FH Vbg. zu Betrieblichem Generationenmanage-ment und Heike Ohlbrecht/Uni Magde-burg zu Eingliederungsmanagement.(www.demografieberatung.at/tagung).
Dieser Beitrag wurde von der „Presse“ in redaktioneller Unabhängigkeit gestaltet. Ermöglicht wurde er durch finanzielle Unterstützung des Europäischen Sozialfonds und des Sozialministeriums.
Sie haben die Weiterbildung angesprochen: In 45+ wird üblicherweise nicht mehr investiert.
Ab 45 Jahren wird kaum noch Weiterbildung angeboten. Besonders nicht Frauen und Nicht-Österreichern. Das ist ein Fehler, denn Bildung im weitesten Sinn und nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit hängen zusammen. Sonst driftet man in Routinetätigkeiten ab. Als Ausrede nehmen die Firmen dann Motivationsbarrieren auf Seiten der Mitarbeiter.
Gibt es die denn?
Nein, sie wollen lernen, nur anders. Sie brauchen den Anwendungsbezug, das Anknüpfen an ihr Vorwissen. Und vor allem selbst gesteuerte und selbst organisierte Lernprozesse. Kompetitive Settings sind zu vermeiden. Jeder muss sein Tempo selbst bestimmen können.
Wie sieht das mit unterschiedlichen Karrierewegen aus?
Den jüngeren Generationen sind Führungslaufbahnen nicht so wichtig wie den Babyboomern. Bei den heute flacher werdenden Hierarchien gibt es auch nicht so viele Führungspositionen. Daher muss das Personalmanagement Führungs- und Fachkarrieren, bei denen das Fachwissen im Vordergrund steht, gleichwertig positionieren. Und Projektkarrieren, die Kombinationen aus Fach- und Führungslaufbahn sind. Auch Patchwork-Karrieren oder Leerphasen im Lebenslauf müssen möglich sein – diesen wird noch immer mit Misstrauen begegnet. All das erhöht die Arbeitgeberattraktivität, auch für die Möglichkeit interner Personalbeschaffung. Die hat viele Vorteile: Man kennt sich, die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen sinkt, Suchkosten und Einarbeitungszeit fallen weg. Lauter Vorteile.
(red.)
("Die Presse", Print-Ausgabe, 12.10.2019)
