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Training

Weiterbildung: Warum das Warum so wichtig ist

A student works in his web development class as part of professional training at the Simplon.co school specialized in digital sector in Montreuil, near Paris
Viele Unternehmen investieren in Weiterbildung. Doch in der Vergangenheit wurde zu viel auf Pilotprojekte gesetzt.(c) REUTERS/Philippe Wojazer

Wer neue Systeme, Tools und Software einführt, sollte das gut planen. Und die Unternehmensentwickler sollten auch die Verantwortung für die Weiterbildung übernehmen.

Gut ausgebildete Mitarbeiter und Fachkräfte – ihnen laufen viele Unternehmen hinterher. Doch in der Praxis kämpfen sie mit Fachkräftemangel, der im schlimmsten Fall zu Verzögerungen in der Produktion führt. Speziell Industrie-, Technik und IT-Unternehmen investieren daher in (interne) Aus- und Weiterbildung, um die Mitarbeiter auf dem neuesten Stand zu halten oder um sie an neuen Anlagen auszubilden. Das wurde kürzlich auch bei der von Rudolf J. Melzer initiierten Executive-Gesprächsrunde „Chefsache“ deutlich.

Großen Druck würden viele Unternehmen im Bereich von Data Engineering und künstlicher Intelligenz verspüren, sagt Bernd Bugelnig, CEO des Beratungsunternehmens Capgemini in Österreich. Viele würden aktuell merken, in der jüngeren Vergangenheit zu sehr auf vergleichsweise Pilotprojekte gesetzt und zu wenig in diese Bereiche investiert zu haben. Nun stehen sie mit relativ wenig Erfahrung da.

Abschied vom Alten

Neue Systeme, neue Tools und neue Software einzuführen wird oft unterschätzt. Denn auch wenn die Mitarbeiter vielleicht oft über das „Alte“ geschimpft haben – jede Veränderung sorgt für Abwehr. Denn letztlich falle doch „ein geliebtes Stück der Arbeit“ weg, sagt Bugelnig. Die Mitarbeiter sehen zunächst: Da kommt plötzlich etwas Neues. Überhaupt würden sie in ihrer Tätigkeit „oft nur einen kleinen Ausschnitt“ von dem erleben, was das Unternehmen als Ganzes tue. Und nicht, wie die Räder ineinandergreifen.

„Es geht darum, dass der Mitarbeiter weiß, warum er etwas tut und nicht nur darum, dass er etwas tut“, sagt Bugelnig.

Entscheidend sei, die Tätigkeiten und Aufgaben der Mitarbeiter in den „Kontext der übergeordneten Geschäftsmodelle“ zu stellen. Darüber aber dürfe man nicht vergessen, Mitarbeiter für ihre konkreten Aufgaben zu schulen und sie darauf vorzubereiten – und daneben nicht auf Weiterbildung jenseits der unmittelbaren Tätigkeiten zu vergessen.

"Es geht darum, dass der Mitarbeiter weiß, warum er etwas tut und nicht nur darum, dass er etwas tut."

Bernd Bugelnig, CEO von Capgemini

„Das wertvollste und wichtigste Gut des Unternehmens sind seine Beschäftigten und Führungskräfte. Sie gilt es, mit Wissen, neuen Ideen und Impulsen voranzubringen. Und deshalb brauchen wir Bildungskonzepte, die punktgenau das ermöglichen, was gebraucht wird“, sagt Sigmar Mielacher, kaufmännischer Geschäftsführer der Hamburger Containerboard, einer Tochterfirma der im Verpackungs-, Papier- und Recyclingbereich tätigen Prinzhorn-Gruppe. Das Unternehmen stellt derzeit für sein neues Werk im brandenburgischen Spremberg 150 Mitarbeiter ein.

Drei Punkte seien entscheidend in Sachen Aus- und Weiterbildung, sagt Mielacher:

  • Bildung braucht Praxisbezug. Classroom-Trainings eigneten sich gut, um die Basis zu vermitteln, aber „sie sind immer weniger en vogue“. Im Mittelpunkt müssten hingegen praxisnahe wie praxisbezogene Elemente im Ausbildungsangebot stehen.
  • Flow-Prinzip. Wichtig sei, das Aus- und Weiterbildungsangebot laufend zu monitoren, um zu sehen, ob die Teilnehmer unter- oder überfordert sind. Das gelinge am besten mit einer Mischung aus Fragen zur Selbsteinschätzung und Gamification-Elementen, die spielerisch die Motivation zum Engagement steigern sollen. Sinnvoll sei dieser Aufwand aber nur, wenn anhand der Ergebnisse das Bildungsangebot entsprechend auf den einzelnen Mitarbeiter adaptiert werden kann. Dieses modulare Lernkonzept, das dem Flow-Prinzip folgt, sagt Mielacher, habe sich im Fall der neuen Fabrik bewährt, weil die Teilnehmer unterschiedlichen Altersgruppen zuzurechnen sind und sehr unterschiedliche Vorkenntnisse hatten. Manche mussten auf Papiermacher umgeschult werden, andere brachten einschlägige Erfahrung mit. Zudem war die Umsetzungsgeschwindigkeit des Erlernten sehr unterschiedlich.

  • Neue Medien nutzen. Neue Lehrmittel sind zwar nicht immer günstig herzustellen, doch in vielen Fällen lohne der Aufwand. Von der Anlage ließ das Unternehmen ein digitales 3-D-Modell erstellen. „Es ist, wie wenn man durch ein Videospiel geht“, sagt Mielacher. Man könne sich alle Details anschauen und lernen, ohne vor Ort sein zu müssen. Die Mitarbeiter haben so die Möglichkeit, die Anlage spielerisch kennenzulernen.

Damit interne Aus- und Weiterbildung auch tatsächlich gut funktionieren kann, darf eines in der Planung nicht übersehen werden: Die Verantwortlichen für die Entwicklung des Unternehmens müssen sinnvollerweise auch die Verantwortung für die Trainings und die Weiterbildung übernehmen. [PX2KV]

("Die Presse", Print-Ausgabe, 09.11.2019)