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Gute Teams reden über ihre Fehler

Im Team müssen einige Bedingungen stimmen, damit angstfrei gearbeitet werden kann.GK

In angstfreien Organisationen herrsche „psychologische Sicherheit“, sagt Amy Edmondson. Die Harvard-Professorin ist diese Woche beim Peter-Drucker-Forum zu Gast.

Mit welcher Taktik kommt man im Team weiter: schweigen und nur nicht auffallen oder sagen, was ist? Kommt drauf an. Vor allem auf die Unternehmenskultur. Bei Google stellte man jedenfalls vor nicht allzu langer Zeit fest, dass jene Teams besonders erfolgreich sind, in denen sich die Teammitglieder trauen, das Wort zu ergreifen, ihre Meinung zu äußern, Ideen einzubringen, auf Risken hinzuweisen und auch eigene Schwächen zu zeigen.

„Angstfreie Organisationen“ nennt Harvard-Professorin Amy C. Edmondson derartige Einheiten. In ihnen herrsche „psychologische Sicherheit“, also die „gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risken einzugehen“. Niemand im Team müsse also Angst haben, für eine Wortmeldung bestraft oder bloßgestellt zu werden, sagt Edmondson, die am 21. und 22. November im Rahmen des 11. Peter-Drucker-Forums (www.druckerforum.org) in Wien zu Gast sein wird, im Gespräch mit der „Presse“.

Psychologische Sicherheit bedeute aber keinesfalls einen Kuschelkurs. Vielmehr könne alles direkt angesprochen und ebenso offen diskutiert werden. Aber immer auf eine wertschätzende Art, sagt Edmondson. Und es heiße auch nicht, dass in angstfreien Organisationen niemand gekündigt werde: „Gefährdet sind eher jene, die sich nie aus der Deckung hervortrauen und nie zeigen, was sie wirklich denken.“
Denn nur dort, sagt Edmondson, gehe etwas weiter und entstehe potenziell Innovation, wo geredet und unkonventionell gedacht werde und wo auch Fehler passieren (dürfen). Sie wehrt sich allerdings dagegen, mit „gute Teams machen mehr Fehler“ zitiert zu werden. Richtig sei vielmehr: Gute Teams sind bereit, offen über ihre Fehler zu reden.

Edmondson regt drei Schritte an, die eine Organisation zu einer angstfreien machen können.

  • Arbeit ist ein Lernthema und nicht ein Umsetzungsthema. Bei vielen Aufgaben ist auch den Führungskräften nicht immer ganz klar, wie sie gelöst werden können. Aber sie sollten das Team ermutigen, die Lösung als Lernfeld zu verstehen und ihre Vorschläge einzubringen, um gemeinsam lernen zu können.
  • Unfehlbarkeit gibt es nicht. Das gilt für alle Teammitglieder, auch für die Führungskräfte. Letztere sind nur besonders gefordert, ein Vorbild darin zu sein, zu zeigen, wenn sie etwas nicht können, dass sie unsicher über das konkrete Vorgehen sind oder selbst Fehler gemacht haben.
  • Immer neugierig sein. Fragen zu stellen ist für Edmondson ein ganz zentraler Punkt. Führungskräfte und Mitarbeiter sind gefordert, Neugierde zu fördern und dazu zu animieren, möglichst viele Fragen zu stellen sowie den Fragenden auch zuzuhören, weil Fragen die Quelle für Inspiration sind.
    All das gelte immer für Teamleiter und -mitglieder. „Denn Leadership“, das ist Edmondson wichtig zu betonen, „ist eine Funktion und keine Rolle. Leadership kann jeder ausüben.“

Sinn, Zweck, Ziele, Hürden

Drei Aufgaben kommen zudem aber auf die Führungskräfte zu:

  • Rahmen setzen. Führungskräfte müssen vermitteln, worum es im Team geht, sie müssen Sinn, Zweck, Ziele und Unwägbarkeiten klarmachen.
  • Einladen. Daneben gilt es, die Einladung, sich einzubringen, immer wieder zu wiederholen.
  • Feedback geben. Ganz wichtig ist es, für den wertschätzenden Ton zu sorgen und jede Wortmeldung entsprechend zu würdigen.