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Management

Strategie: Ist das auch tragfähig, was wir tun?

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Vorbereiten auf das (Wirtschafts-)Leben nach der Corona-Ausnahmesituation. Worauf man besonders achten soll.

In dieser außergewöhnlichen Situation fragen sich in den Unternehmen viele – nicht zu Unrecht: Ist die Strategie, die wir bislang verfolgt haben, im Moment und vor allem nach dieser Ausnahmesituation noch tragfähig? *

Anders gefragt: Gibt es für die Kunden auch künftig einen guten Grund, genau unsere Produkte und Leistungen zu kaufen? Laufen wir Gefahr, dass die Argumente für unsere Produkte weniger wichtig werden? Etwa weil die Convenience anderer Anbieter steigt: so wieAmazon die Qualität des Einkaufserlebnisses online laufend steigert und andere kaum mithalten können. Und: Stimmen unsere Zukunftsannahmen noch? Was gerade für die Post-Corona-Ära noch schwieriger zu sagen ist.

Drei Blickrichtungen

Nina Haas, Partnerin der osb international, rät bei der Standortbestimmung, die am Beginn jeder Strategiearbeit stehen sollte, den Blick in drei Richtungen zu lenken: erstens nach innen, u. a. auf Mitarbeiter, Strukturen, Portfolio und Potenziale; zweitens nach außen auf weitere Stakeholder, speziell auf die Bedürfnisse der Kunden und auf den Wettbewerb; drittens in die Zukunft, worin die meiste Unsicherheit steckt, die aber mit persönlichen Eindrücken, Impulsen von außen, Trends und Studien dennoch ein robustes Bild ergeben kann.

Aus diesen Blicken, die gern breit angelegt sein dürfen, und aus durchaus quer gedachten Überlegungen gilt es anschließend Schlüsse für die eigene Organisation zu ziehen und strategische Optionen zu entwickeln: Im Wissen, dass Neues mit der Vorstellung beginne, „dass alles ganz anders sein könnte“, sagt Haas. Dann stehe die Entscheidung an. Gut sei eine Option etwa dann, wenn die gewählten Ziele erreichbar seien, die Erwartungen der Stakeholder getroffen, notwendige Veränderungen realisierbar und die Option gegen Entwicklungen in den Umfeldern robust und für die Mitarbeiter attraktiv sei.

Drei aktuelle Aspekte

Bei der Strategiearbeit in der aktuellen Situation rät Werner H. Hoffmann, Partner bei EY und an der WU Professor fürStrategisches Management, drei Aspekte besonders zu beachten:

  • Digitalisierung. Innerhalb kürzester Zeit hätten die Unternehmen gesehen, wie wichtig die Digitalisierung sei. Zwei Beispiele: Bei aller aktuellen Begeisterung für Home-Office sehe man jetzt auch, wie wichtig der persönliche Kontakt ist: Strategisch gelte es über neue Arbeitsformen nachzudenken, die zum Unternehmen passen. Und der digitale Vertrieb: Wer jetzt kein leistungsfähiges Modell dafür habe, sollte rasch darüber nachdenken.
  • Resilienz. Hoffmann meint damit, die Krisenfestigkeit zu betrachten und sich mit dem Spannungsfeld von Effizienz einerseits und Reservekapazitäten und Redundanzen andererseits zu befassen und die eigene Position kritisch zu bewerten.
  • Nachhaltigkeit. Der Klimawandel sei zwar derzeit aus dem Fokus verschwunden, aber weiter ein Thema. Europa sei gut beraten, am Green Deal festzuhalten, meint Hoffmann, der die Ökologisierung der Wirtschaft auch weiterhin eindeutig als Wachstumsfaktor sieht.

Walter Dietl, ebenfalls Partner bei osb, nennt daneben noch einige grundsätzliche Überlegungen:

  • Führen heißt Zukunft sichern. Das heißt, Festlegungen für eine ungewisse Zukunft zu treffen. Die Herausforderung liegt dabei darin, nicht zu stark auf Erfolgsrezepte der Vergangenheit und Probleme der Gegenwart zu fokussieren.
  • Regelmäßig überprüfen. Früher war es üblich, sich für Unternehmensstrategien einen Horizont von sieben bis zehn Jahren vorzunehmen. Angesichts höherer Entwicklungsgeschwindigkeiten planen Unternehmen heute für drei bis fünf Jahre. Und: Wichtig sind jährliche Strategie-Reviews, um kleine iterative Varianten der Strategie und des Geschäftsmodells – gern in kontrollierbaren Umgebungen – auszuprobieren.
  • Gemeinsam erarbeiten. Strategische Arbeit sollte sich nicht hinter verschlossenen Türen abspielen, sondern Führungskräfte, Schlüsselkräfte und Mitarbeiter einbeziehen. Das erhöht die Chance, nichts zu übersehen, und führt auch zu stärkerem Commitment.
* Man muss auch fragen: Verdienen wir Geld mit dem, was wir tun? Dabei sollte man sich von Beispielen wie Amazon, Google, Tesla und Co. nicht täuschen lassen. Sie überlebten ihre Anfangsjahre nur, weil es gelang, die Eigentümer mit Zukunftshoffnungen über aktuelle Verluste hinweg zu trösten. Meist aber ist eine gute Story allein zu wenig.

[QDET7]

("Die Presse", Print-Ausgabe, 18.04.2020)