Porträt. Michael Schernthaner, CEO von Schur Flexibles, verzichtet in seinem Unternehmen auf starre Regeln: Er hat seine Mitarbeiter vielmehr zu Gestaltern der gemeinsamen Reise gemacht.
Was muss passieren, dass man so ins Tun vertieft ist, dass die Zeit verfliegt und der Blick auf die Uhr uninteressant erscheint? Es muss sich um etwas drehen, das begeistert – so wie ein Hobby. Bei einem Hobby brenne auch kaum jemand aus, sagt Michael Schernthaner, CEO bei Schur Flexibles. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Wiener Neudorf hat sich auf Verpackungen für Lebensmittel, Pharmazeutika, Tabakwaren, Kosmetik- und Hygieneartikel spezialisiert. Also setzt er alles daran, sein Unternehmen als großen Hobbyraum für seine Mitarbeiter zu betreiben. Ein Raum, in dem alle größtmögliche Freiheiten haben und dennoch an einem gemeinsamen Ziel arbeiten.
Wobei, stellt der 41-Jährige klar, „es geht nicht darum, ein Ziel auszugeben, das durchdefiniert ist“. Er will es nur umreißen, um flexibel zu bleiben. Für ihn zählt vielmehr die Reise und „darauf zu schauen, was möglich ist“. Auf die Reise lädt er alle 1900 Mitarbeiter an 22 Standorten in Europa ein und informiert sie regelmäßig, vergleichbar mit einem Tagebuch, über verschiedenste Medien darüber, wie er diese Reise erlebt. „Sie können diesen Werdungsprozess miterleben und Input liefern“, sagt Schernthaner.
Purpose als zentrale Säule
Orientierung geben ihm und den Mitarbeitern dabei die „vier p“. Wobei er profit durch prosperity ersetzt und neben people, planet und purpose stellt. Das Thema Purpose ist ihm ganz besonders wichtig: „Man muss verstehen, warum man etwas macht.“ Den Purpose ersichtlich zu machen ist für ihn eine ganz zentrale Führungsaufgabe, und in diesem Zusammenhang ist auch zu vermitteln, dass alle eingeladen und aufgefordert sind zu gestalten. Sein Anspruch lautet, alle Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen.
Die Idee, Mitarbeitern diese Freiheiten zu geben und auf starre Regeln und Leitfäden zu verzichten, etwa Arbeitszeit- und Urlaubsplanung ganz den Mitarbeitern zu überlassen, kam ihm vor einigen Jahren. In den großen Unternehmen, für die er tätig war, war er immer wieder „angeeckt“, wie er sagt. Er fragte sich: Was fehlt mir, um mich einzuordnen? Und er stellte fest: Es mangelt an Kongruenz. Zwischen seinen Zugängen und jenen des Unternehmens.
Er wollte es anders haben, er wollte anders leben und kam schließlich bei Schur Flexibles in die Position, seine Vorstellungen umsetzen zu können. Es ist das erste Unternehmen, das er so führt. Mit gut durchgemixten Teams aus Visionären, Kommunikatoren, Ingenieuren und Moderatoren – und Führungskräften, die sich nicht in Mikromanagement verlieren, sondern verantwortlich sind, für Klarheit zu sorgen. Diese Freiheiten leben zu können verlangt den Führungskräften einiges ab. Deshalb geht er auch bei der Auswahl der Führungskräfte eigene Wege: „Die Persönlichkeit wird üblicherweise zu sehr vernachlässigt“, sagt er. Der Fokus liege meist zu 70 Prozent auf den Skills. Doch die könne man einfacher erweben als Persönlichkeitsaspekte. Seine Personalabteilung hat er überzeugt, auf Bewerber zu schauen, die keine schablonenhaften Lebensläufe mitbringen: „Leute, die anecken, sind die Spannenden“, sagt Schernthaner. Was für ihn Persönlichkeit ausmache, seien zuhören zu können, Fehler als Irrtum und sich als Teil des Teams bei jeder Aufgabe zu sehen. Und Neugierde. Daher sei er auch bereit zu akzeptieren, „dass Mitarbeiter Grenzen überschreiten“. Das sei manchmal notwendig, um Neues in Gang zu bringen. Wenn eine dieser Grenzüberschreitungen „too much war, muss man den Irrtum besprechen“. Bestrafung aber gäbe es keine. Anders sei sein Zugang nicht nachhaltig umsetzbar, ist er überzeugt. Generell müsse man Vertrauen über mögliche Verwundbarkeit stellen.
Aktiv Konflikte herbeiführen
Überzeugt ist er auch davon, dass die Messlatte für CEOs in Hinblick auf ihre Persönlichkeit besonders hoch liegen müsse – gerade dann, wenn man Mitarbeitern vertraut und ihnen viel Verantwortung überträgt. Sein Anspruch ist, ergebnis- und nicht statusorientiert zu sein. „Wir Führungskräfte versuchen oft, beliebt zu sein“, sagt Schernthaner. Und manche würden darüber vergessen, Verantwortung zu tragen, (unpopuläre) Entscheidungen zu treffen und diese auch zu erklären. Und manchmal, sagt er, „muss man aktiv Konflikte herbeiführen“, um etwas weiterzubringen. Das sei wichtiger als Harmonie, auch wenn es Überwindung koste.
Die Harmonie gestört hat letztlich auch die durch Covid-19 ausgelöste Ausnahmesituation. Jetzt zeige sich sehr rasch, ob das, was auch immer Unternehmen in der Vergangenheit implementiert haben, funktioniert bzw. schnell adaptiert werden kann. Unternehmen, die über Teamfähigkeit, Resilienz und Mitunternehmerschaft verfügen, könnten „schöne Lernkurven“ erzielen und jetzt auch wachsen. Denn, so Schernthaner, „Wachstum ist nur außerhalb der Komfortzone möglich“.
Zur Person
Michael Schernthaner (41) ist seit 2017 Vorstandsmitglied des Verpackungsunternehmens Schur Flexibles und seit Mai 2019 CEO.
Schernthaner war davor für Constantia Flexibles, für die Benteler Group, für Mondi und für Coface im Finanzbereich tätig gewesen. Seine ersten Sporen verdiente sich Schernthaner in einer auf Mergers & Acquisitions spezialisierten Wirtschaftskanzlei, bei der er fünf Jahre lang u. a. mit Infrastruktur- und PPP-Projekten betraut war.
("Die Presse", Print-Ausgabe, 25.04.2020)