Sabine Pelzmann analysiert Leadershipstrategien, die sich in den Grimm´schen Märchen finden.
Märchen sind Geschichten für Kinder? Ja, auch. Möglicherweise aber auch wertvolle Geschichten für Führungskräfte, meint Sabine Pelzmann. Die Organisationsentwicklerin hat gemeinsam mit Olivia de Fontana das Buch „Führung und Macht - Aspekte moderner Führungsrollen - gesehen in Figuren der Grimm`schen Märchen" geschrieben (Schäffer-Poeschel Verlag). „Von (politischen) Führungskräften wird erwartet, dass sie ihre Macht im Sinne des Ganzen einsetzen. Es geht um Glück, Zufriedenheit und ein gutes Leben im ganzen Königreich. Leadership bedeutet, Entscheidungen zu treffen, auch dann, wenn eigentlich keine Entscheidung möglich ist. Es ist Führungsaufgabe, durch die Entscheidung Komplexität aus einer eigentlich unlösbaren Situation herauszunehmen, dass damit der Prozess weiterlaufen kann“, sagt Pelzmann.
Die Konflikte, die in vielen der Märchen auftreten, könnten als gleichzeitig existierende Polaritäten mit großem Spannungspotential wahrgenommen werden. In Märchen zeigten sich viele Führungs- und Machtaspekte mit ungeschönter Härte und es geht um Entwicklungsprozesse, die notwendig sind, um sich selbst und das „eigene Königreich“ gut zu führen.
Strategie eins: Geschicktes Selbstmarketing im „Tapferen Schneiderlein“
Selbstmarketing ist ein immer wichtigerer Aspekt von Political Leadership. Ohne ein bestimmtes Maß an attraktiver Vermarktung der eigenen Vorzüge gibt es kaum Chancen, die Führungsleiter aufzusteigen oder Kooperationspartner zu erreichen.
Es ist interessant, kaum jemand mag das tapfere Schneiderlein und trotzdem schafft es dieser geschickte Kerl mit List an die Spitze: er bekommt das halbe Königreich und die Königstochter dazu. Das tapfere Schneiderlein erarbeitet sich einen einzigartigen Ruf mit dem Slogan „Sieben auf einen Streich“ und schafft es damit, den alten König zu täuschen.
Interessant in diesem Märchen ist, dass der alte König die Probleme im Königreich nicht mit seinen internen Führungskräften löst, sondern sich jemanden von außen, einen externen Problemlöser, dem ein guter Ruf vorauseilt, holt.
Das Buch beschäftigt sich auch mit der Frage, welche Helden wir uns ins in die Politik oder ins Unternehmen holen und was wir dafür in Kauf nehmen. Der alte König und seine Führungskräfte haben es nicht geschafft, den Riesen, das Wildschwein und das Einhorn zu besiegen, doch dem tapferen Schneiderlein gelingt dies alles mit List, und obwohl Ende klar wird, dass das Schneiderlein eben nur ein Schneiderlein und kein echter König ist, wagt es niemand, ihn vom Thron zu stoßen. Das tapfere Schneiderlein blieb sein Lebtag ein König.
Strategie zwei: Rollenklarheit und Reflexion in „Die Gänsemagd“
In diesem Märchen muss eine Königstochter lernen, sich zu behaupten und durchzusetzen. Sie geht einen schwierigen Weg, wird ihrer Privilegien beraubt und muss viele verschiedene Aufgaben erledigen. Die Prinzessin schafft es lange Zeit nicht, ihre Kompetenzen zu zeigen und in die Führungsrolle zu gehen. Erst ein geschützter Reflexionsprozess, viel Selbsterkenntnis und persönliches Reifen ermöglichen es der Gänsemagd, Königin zu werden.
Es geht um Konfliktfähigkeit, Rollenveränderungen und Statusveränderungen. Die Prinzessin muss lernen, dass ihre Funktion auch immer wieder verteidigt werden muss und dass es darum geht, Demütigungen abzustellen.
In einem persönlichen Transformationsprozess findet die Königstochter ihre Sprache wieder. Sie hat den Mut, sich ihrer schmerzlichen Geschichte zu stellen, diese loszulassen und in eine neue Zukunft aufzubrechen.
Und die Königstochter beherrschte ihr Reich als Königin gemeinsam mit ihrem Partner in Frieden und Seligkeit.
Strategie drei: Selbstverantwortung und Mut im „Singenden und springenden Löweneckerchen“
Dies ist ein sehr komplexes Märchen und handelt von einer mutigen Frau und ihrer Fähigkeit durchzuhalten, eine Vision zu haben und diese konsequent zu verfolgen. Es ist ein Märchen über den Mut, ins Unbekannte zu gehen und Vertrautes immer wieder loszulassen. Woher hat sie das Vertrauen, woher die Kraft, die Durststrecken und traurigen Phasen auszuhalten? Wie schaffen es (politische) Führungskräfte, für sich selbst zu sorgen und das große gemeinsame Ganze zu sorgen?
Werte leiten uns und unser Handeln, ob uns diese bewusst sind oder nicht. Die Fähigkeit, mit den eigenen Mitarbeitenden und den Stakeholdern gut in Kontakt zu kommen, gehört zu den Kernaufgaben von Führung. Eine verhärtete und verengte Position ist dabei wesentlich weniger hilfreich als ein mutiges Voranschreiten, das offen die gegenwärtige Situation wahrnimmt und anerkennt, dass in jedem Moment die Chance der Entwicklung und Gestaltung liegt.
Strategie vier: Fusion und Vertrauenskultur im „Aschenputtel“
Ein Vater sieht zu wie sein neues Familiensystem seine Tochter abwertet und ausgrenzt. In diesem Märchen wird anhand der Zusammenführung zweier Familien gezeigt, dass die Fusion von zwei Systemen misslingt, wenn nicht in Augenhöhe zwischen den Systemen kommuniziert. Natürlich ist Aschenputtel auch ein Märchen darüber, was es heißt, lange Zeit im Verborgenen zu stehen. Ein Märchen über ungehobene Schätze, die man von außen nicht sieht. Fähigkeiten, die von einer Führungskraft vielleicht nicht gefördert werden und die das neue Management nicht sieht.
Strategie fünf: Führung mit Härte und Regeln in „Rapunzel“
Im Märchen Rapunzel setzt eine mächtige Zauberin ihre Ressourcen ein, um zu bekommen, was sie möchte. Sie schafft Abhängigkeiten, sie straft und entlässt ihre potenzielle Nachfolgerin beim ersten Regelverstoß. In diesem Märchen geht es um die Frage, ob und wie in der Generation nach dieser kontrollierenden weiblichen Führungskraft Innovation und Wandel trotz des schweren Erbes möglich ist.
Führungskräfte dürfen Loyalität einfordern, doch es geht um eine wache und wenn notwendig auch kritische Loyalität von Mitarbeitenden.
Hier begegnen sich zwei Führungsgenerationen mit unterschiedlichen Werten und die nachkommende Führungsgeneration – Rapunzel und der Königssohn - muss Schwierigkeiten unabhängig und ohne Rückendeckung der mächtigen Zauberin über mehrere Jahre meistern. Sie müssen blind und im Elend leben, um selbst für die Führungsaufgabe reif zu werden.