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Management

Corona Next Level – Die strukturellen und nachhaltigen Auswirkungen der Corona-Krise

Welche Tür wird sich öffnen?
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Kolumne "Hirt on Management": Folge 127. Wie Sie die nächsten Phase der Coronakrise in Ihrem Unternehmen erfolgreich gestalten. Teil 3.

Hier ein paar Fragen und Punkte, die jetzt hilfreich sein können:

  • Wie ist die Ausgangslage Ihres Unternehmens?
  • Wie ist die finanzielle Situation?
  • Wo stehen die aktuellen strategischen und operativen Initiativen?
  • Welches sind die allgemeinen strategischen Optionen für die Zukunft?

Was sind die strukturellen und nachhaltigen Auswirkungen der Corona-Krise und was bedeuten diese für Ihr Unternehmen?
Der Go-to-Market Ansatz wird sich ändern. Online-Handel wird ein viel stärkerer Vertriebskanal werden, und neue Geschäftsmodelle wie Miete oder Leasing werden stark zunehmen, auch um die Zurückhaltung der Verbraucher bei Kaufentscheidungen zu überwinden.

Kooperationen und Allianzen mit Wettbewerbern werden stark zunehmen, um technologische Innovationen schneller auf den Markt zu bringen und auch um die finanziellen Risiken ihrer Entwicklung besser zu streuen.

Bei niedrigen Unternehmensbewertungen und vielen Unternehmen in prekären Situationen wird es mehr Möglichkeiten geben, Unternehmen zu guten Preisen zu erwerben. Darauf muss man sich organisatorisch und finanziell vorbereiten.

Durch die zunehmende Digitalisierung von Arbeitsprozessen werden sich die Aufgaben der Mitarbeiter stark verändern.

Durch die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung von Arbeitsprozessen werden sich die Aufgaben der Mitarbeiter stark verändern und es besteht ein Bedarf an Reorganisation und Umschulung.

Die vielfach prekären globalen Wertschöpfungsketten werden neu überdacht werden und neue Wertschöpfungsketten mit stärkeren lokalen und regionalen Anteilen entstehen.

Lieferbeziehungen, die sich auf dem kritischen Pfad für die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen befinden, z.B. in der Produktion, werden zunehmend durch Redundanz, d.h. mehrere Lieferantenbeziehungen, oder durch die Verteilung der Produktion desselben Modells auf mehrere Werke gesichert werden.

Generell wird man bestrebt sein, die Fixkosten zu senken und die Kosten variabel zu gestalten, um in Zeiten hoher Volatilität ein geringeres Break-even-Volumen zu haben.

Frühwarnsysteme zur laufenden Überwachung von Risiken aus der Online- und Offline-Welt werden eingerichtet, um auf weitere Instabilitäten rechtzeitig und optimal reagieren zu können.

Generell muss versucht werden, die Flexibilität der Arbeitskräfte und deren Einsatzes zu maximieren. Dies liegt nicht nur im Interesse der Unternehmen, sondern auch im Interesse der Beschäftigten an flexibleren Arbeitszeitlösungen, um z.B. familiären Verpflichtungen für Kinder und ältere Familienmitglieder besser nachkommen zu können.

Welches sind die wichtigsten Szenarien für die Zukunft?
Wie wird sich die Corona-Krise entwickeln und wie werden die Regierungen in Ihren wichtigsten Märkten reagieren?

Wie wird sich die Wirtschaftskrise entwickeln und wie werden die Regierungen in Ihren wichtigsten Märkten reagieren?

Wie wirken diese beiden Aspekte zusammen? Was sind die wichtigsten Szenarien für Ihr Unternehmen?

Welche mittelfristigen strategischen Optionen Ihres Unternehmens ergeben sich aus Ihrer Ausgangslage und den Szenarien?

Entwickeln Sie zunächst separate Aktionspläne für jedes größere Szenario.

Um Ihre Flexibilität zu erhöhen, erarbeiten Sie dann Maßnahmen, die unter der überwiegenden Mehrheit der Szenarien sinnvoll sind und in jedem Fall umgesetzt werden können.

Entwickeln Sie dann bedingte Reaktionspläne für bestimmte Ereignisse (Trigger-Ereignisse) und ein Portfolio von Maßnahmen, die Sie unter den verschiedenen Umständen umsetzen können.

Was ist der besondere, positive Beitrag, den Ihr Unternehmen für Ihren Standort und Region, über Ihre Produkte und Dienstleistungen hinaus, leisten wird? Wie werden Sie sich von Ihren Konkurrenten unterscheiden und jetzt eine besondere Rolle in Ihrer lokalen Gemeinschaft und Region spielen?

Welche kurz- und mittelfristigen Maßnahmen ergeben sich aus all diesen Punkten?

Finden Sie die richtige Balance zwischen entschlossenem, kurzfristigem Handeln und der Schaffung der richtigen strategischen und operativen Voraussetzungen, um mittel- und langfristig erfolgreich zu sein.

Stellen Sie sicher, dass alle wichtigen Shareholder und alle wichtigen Stakeholder die Szenarien und die daraus resultierenden Entscheidungen mittragen.

Stellen Sie sicher, dass alle wichtigen Gesellschafter & Eigentümervertreter (Shareholder) und alle wichtigen Interessensgruppen (Stakeholder) die Szenarien und die daraus resultierenden Entscheidungen mittragen.

Entschlossenes Handeln ist jetzt von entscheidender Bedeutung, denn entschlossenes Handeln verringert das Risiko und hilft Ihnen, die Situation besser zu bewältigen und sicherzustellen, dass Sie Ihre Konkurrenz hinter sich lassen.

 

Das Wichtigste in Kürze

Entwickeln Sie, auf Basis der individuellen Ausgangslage Ihres Unternehmens und der zu erwartenden strukturellen und nachhaltigen Auswirkungen der Corona-Krise auf Ihr Unternehmen, Szenarien für die Zukunft und auf dieser Grundlage, eine kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmenplan für Ihr Unternehmen.

 
In der nächsten Kolumne erfahren Sie, was Manager von Margaret Thatcher lernen können (und was nicht).

 

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

 

Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 18. Juni 2020 zur Frage: Die strukturellen und nachhaltigen Auswirkungen der Corona-Krise für Ihr Unternehmen.

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

Gastkommentare und Beiträge von externen Autoren müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen.