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Supply Chain

Resilienz durch globale Vernetzung

Nicht jede Versorgungskette lässt sich einfach auf regionale Lieferungen umstellen.
Nicht jede Versorgungskette lässt sich einfach auf regionale Lieferungen umstellen.(c) Getty Images (Tempura)
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International aufgestellte österreichische Unternehmen sehen sich gut gerüstet für krisenbedingte Lieferschwierigkeiten. Eines der Patentrezepte sind gute Lieferantenbeziehungen.

Die Auswirkungen der Corona-Krise haben viel Sand in davor reibungslos funktionierende Versorgungsketten gestreut: In einer vom österreichischen Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BMÖ) durchgeführten Umfrage berichteten 68 Prozent der befragten Unternehmen von Verzögerungen in der Lieferkette, die Hälfte beklagte Lieferausfälle, 46 Prozent sahen die eigene Tätigkeit beeinträchtigt. Was getan werden kann, um die Resilienz der Supply-Chain zu erhöhen, beschäftigt derzeit viele Logistik-Experten.

Ein oft gehörter Vorschlag lautet, Produktion beziehungsweise Einkauf in die eigene Region zu verlagern. „Das klingt gut und freut die Politiker, aber so einfach werden sich solche Vorstellungen nicht realisieren lassen“, sagt BMÖ-Geschäftsführer Heinz Pechek. Die Lohnkosten seien weniger das Problem, meint er, denn der Lohnanteil sei aufgrund automatisierter Fertigung heute bei vielen Produkten kein entscheidendes Thema mehr. Eher würden Rohstoffe und Vorprodukte, „die man nicht so einfach um die Ecke bekommt“, Hürden darstellen. Letztlich hänge es vom Unternehmen und vor allem vom Produkt ab, ob eine Konzentration auf Europa eine Option sei.

 

Globalisierung nicht umzukehren

Martin Zehnder, als Vorstandsmitglied bei Palfinger für Produktionsstätten des österreichischen Unternehmens auf vier Kontinenten verantwortlich, glaubt nicht, dass die Corona-Krise globale Versorgungsketten grundlegend verändern und große Produktionen wieder nach Europa verlagern werde: „Bei lebenswichtigen Produkten könnte das aufgrund politischer Überlegungen der Fall sein. Aber bei großen Industrien, die sehr stark auf globalen Zuliefernetzwerken basieren, kann ich mir eine solche Entwicklung als Folge von zwei- oder dreiwöchigen Unterbrechungen der Lieferkette nicht vorstellen.“ Viel gravierender als kurzfristige Probleme bei der Versorgung wirkte sich in Folge der Corona-Kirse die Marktsituation aus, meint Zehnder. Palfinger selbst hat im ersten Halbjahr deutliche Einbrüche bei Gewinn und Umsatz hinnehmen müssen. Diese waren primär auf geringere Nachfrage zurückzuführen. Einige große Werke mussten zwar wegen Versorgungsschwierigkeiten für zwei Wochen geschlossen werden, aber das sei mit den Rückgängen bei den Auftragsbeständen zusammengefallen, und habe durchaus gepasst, berichtet der Manager.

 

Produktion für (globale) Region

Für die Sicherung der Versorgung setzt Palfinger – das Unternehmen betreibt Werke in Europa, Nord- und Südamerika sowie in Asien – auf ein anderes Konzept. „Unsere Strategie ist, in der Region für die Region zu produzieren,“ erläutert Zehnder. Die Werke seien weltweit auf hohem Level, jede Region könne falls notwendig auch eine andere beliefern. Ähnlich verhalte es sich mit den Lieferanten: „Auf diese globale Vernetzung haben wir schon lange vor der Corona-Pandemie gesetzt.“ Sie sei, ergänzt durch Double- und Multisourcing, eine wirkungsvolle Strategie, um in solchen Krisen zu bestehen. Sehr ähnlich agiert man bei MIBA, einem anderen international tätigen österreichischen Unternehmen. „Für uns gilt der Grundsatz ,local to local‘“, betont Volker Reulein, Vice President Purchasing. Das Unternehmen, weltweit Partner der Motoren- und Fahrzeugindustrie, betreibt 30 Produktionsstandorte in Europa, den USA, China, Indien und Brasilien. Die Kunden werden von den Produktionsstätten in den Regionen beliefert. Auch der Einkauf ist dezentral aufgebaut und so weit wie möglich wird vor Ort eingekauft. „Im Notfall können natürlich Lieferanten aus anderen Regionen einspringen“, erzählt Reulein. Ein für alle Unternehmen gültiges Rezept, um die Versorgungssicherheit in Krisenzeiten zu sichern, gäbe es nicht, versichern die Experten.

 

Simulationsmodelle implementieren

Wer Produkte von einem Spezialisten beziehe, könne etwa kaum auf Doublesourcing setzen, meint beispielsweise Iris Heckmann, Head of Supply Chain beim Mannheimer Beratungsunternehmen Camelot ITLab. „Wichtig ist es, proaktiv in Ableitungen für die Zukunft zu schauen. Und statt auf Leitlinien zu setzen, eine dezidierte Analyse der Supply Chain durchzuführen.“ Ein serviceorientiertes Unternehmen, bei dem die Kundenzufriedenheit im Vordergrund stehe, stelle grundsätzlich andere Anforderungen als ein Betrieb, bei es primär um die Kosten geht, betont Heckmann. Simulationsprogramme böten gute Möglichkeiten, um mit einem digitalen Zwilling der Supply Chain diverse mögliche Szenarien durchzuspielen und Auswirkungen der unterschiedlichen Maßnahmen zu erkennen.

Auch beim BMÖ steht man auf dem Standpunkt, dass professionelle Simulationsmodelle unabdingbar seien, um Risiken in der Versorgungskette zu erkennen und zu bewerten. Geschäftsführer Pechek hat aber noch ein weiteres Rezept parat, um die Resilienz der Versorgungskette zu stärken, das selbst kleinste Unternehmen realisieren können: „Jeder will ,prefered customer‘ sein, wir müssen aber auch auf ,prefered supplier‘ setzen.“ Firmen mit guten Lieferantenbeziehungen werden seiner Überzeugung nach in kritischer Zeit besser beliefert als jene, die beim Einkauf ausschließlich an den Preis denken. Bestätigung hierfür kommt von Palfinger-Manager Zehnder: „Unsere Performance hängt wesentlich vom Lieferanten ab, daher müssen wir sicherstellen, dass wir gemeinsam gut durch die Krise kommen.“

BMÖ-STudie

Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich BMÖ, Stöhr Faktor Unternehmensberatung und die Münchener International School of Management haben die Einkaufsleiter deutscher und österreichischer Unternehmen unter anderem nach den Auswirkungen von Covid-19 auf ihr Supply Management befragt. Fast die Hälfte der Unternehmen sahen die eigene Tätigkeit durch Lieferausfälle aufgrund der Corona-Pandemie behindert. 68 Prozent berichteten von Verzögerungen in der Lieferkette, bei 46 Prozent ergaben sich Beeinträchtigungen durch Produktionsstopps ihrer Lieferanten.

("Die Presse", Print-Ausgabe, 16.09.2020)