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Ziele erfüllen ist keine Frage des Ortes

Michael Strebl
Michael StreblWien Energie/Ian Ehm
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Porträt. Seit vier Jahren ist der Salzburger Michael Strebl CEO bei Wien Energie. Er möchte das Traditions- in ein Innovationsunternehmen verwandeln. Auch dank agilem und flexiblem Arbeiten.

Bloßes mobiles Arbeiten, das schien ihm zu kurz gegriffen. Daher erarbeitete der CEO der Wien Energie, Michael Strebl, mit der Belegschaft eine Betriebsvereinbarung über flexibles Arbeiten, die seit Anfang Oktober gilt: Drei Tage die Woche ist nun Home-Office möglich, durchgerechnet auf ein Jahr. Zwischen 6 und 22 Uhr ist Gleitzeit vorgesehen, Kernzeit gibt es keine. „Wir wollen vom Traditions- zum Innovationsunternehmen werden“, sagt Strebl. Und er meint damit sämtliche Tätigkeitsbereiche des Energieversorgers, der es in Wien mit 104 Wettbewerbern zu tun hat. Die Veränderungen im Personalbereich seien daher auch nur einer von vielen Puzzlesteinen in Richtung Aufbruch.

Der Transformationsprozess ist für Strebl kein Selbstzweck, sondern mit klar ausgesprochenen Erwartungen verbunden: Mitarbeiterbindung ist eine, höhere Produktivität eine andere. Aber auch eine intensivere Auseinandersetzung mit Fragen wie: Was ist meine Aufgabe? Und was will ich erreichen?

Das Unternehmen steht vor der Situation, dass sich die Belegschaft stark verändert: „In den nächsten zehn Jahren geht die Hälfte der Mitarbeiter in Pension“, sagt Strebl: „Das müssen wir quantitativ und qualitativ stemmen.“

Gibt es den „Supermitarbeiter“?

Deshalb hat er mit dem Beratungsunternehmen Deloitte in einer Studie künftige Anforderungen an Mitarbeiter erhoben – denn schließlich ist es auch für sein Haus nicht einfach, an Fachkräfte zu kommen. In der Studie wurden vier große Kompetenzfelder deutlich, die zukünftige Mitarbeiter mitbringen sollen. Sie sollen gut interagieren und kommunizieren. Sie sollen aufgabenbezogen denken, also Prozesse gesamthaft begreifen, offen für Neues sein, aber auch kritische Fragen stellen. Sie sollen dienstleistungsbezogen sein und die Bedürfnisse und Motive anderer erkennen. Und sie sollen selbstentwicklungsbezogen sein, sich selbst hinterfragen und sich ständig weiterentwickeln.

Weil es nicht darum gehe, den „Supermitarbeiter der Zukunft“ zu finden, sondern Talente mit unterschiedlichen Fähig- und Fertigkeiten in immer wieder neu zusammengestellten (Projekt-)Teams zusammenzufassen und ihnen Aufgaben zu übertragen, sagt Strebl.

Dank der Digitalisierung seien Dinge machbar, die vor zehn Jahren unmöglich waren. Es entwickelten sich morgen neue Tätigkeitsfelder, die gestern noch undenkbar waren. Drohnenspezialisten, die Kraftwerke aus der Luft servicieren, sind so ein Beispiel, oder Data Scientists, die Daten von rund zwei Millionen Kunden aufbereiten. Daneben gibt es im Unternehmen beinahe anachronistisch anmutende Berufe: „Wir suchen Schafhirten.“ Für die Fotovoltaikanlage Schafflerhof etwa, wo es eine Herde Jura-Schafe zu betreuen gibt.

Strebls Ziel ist es, von einer Präsenz- zu einer Leistungskultur zu kommen, in der die großen Unternehmensziele auf jeden einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Wichtig sei, sagt er, „dass die Ziele erfüllt werden, nicht wo sie erfüllt werden“.

Vertrauen statt Kontrolle

Diese Transformation von der Input- hin zur Output-Steuerung verlange auch ein verändertes Führungsverständnis: intensivere Diskussionsprozesse, mehr Empathie und höhere Kritikfähigkeit.

Das werde für die Führungskräfte bedeuten: Jene, die vorher gut geführt haben, werden noch besser führen. Jene, die sich vorher schwergetan haben, werden sich noch schwerer tun. Denn sie müssten auf Kontrolle weitgehend verzichten und darauf vertrauen, dass ihre Mitarbeiter von sich aus etwas weiterbringen möchten, und akzeptieren, dass man ihnen dafür die Räume geben muss.

All das brauche Spielregeln – speziell für das Home-Office –, an denen die Mitarbeiter mitarbeiten müssten. Die Spielregeln sollten nicht zentral niedergeschrieben sein, sondern jeder Bereich sollte sie für sich definieren und einhalten: Erreichbarkeit etwa, Kalenderpflege, strukturiertes Arbeiten, konsequentes Abgrenzen von Beruf und Freizeit.

Und jeder Bereich, aber letztlich jeder Mitarbeiter, müsse ein Gefühl dafür entwickeln, was remote erledigt werden kann und was im Büro passieren muss. Heute, sagt Strebl, „ist das Büro eine Arbeitsstätte. Künftig wird es stärker zum Kommunikationsraum.“


[QUOUQ]

("Die Presse", Print-Ausgabe, 17.10.2020)