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„Mitarbeitende wie Erwachsene behandeln“

Marin Goleminov
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Führung. Das wünschen sich wohl alle Führungskräfte: ein effizientes Team, das immer zum Sprung hinein in die nächste Aufgabe bereit ist. Das zu erreichen, verlangt Führungskräften viel ab, besonders wenn nicht alle am selben Ort sein können.

Wie jemand führt, zeigt sich in der Art und Weise, wofür sie oder er Zeit auf- und die Aufmerksamkeit hinwendet“, sagt Tamara J. Erickson, Unternehmensberaterin und Lehrerin an der London Business School. Lange Zeit seien effiziente, standardisierte und skalierbare Prozesse und die Kontrolle der Mitarbeitenden im Fokus gestanden. Das funktioniere aber nur bei physischer Anwesenheit gut. In Zeiten von Lockdowns und Arbeit über räumliche Distanzen aber stoße diese Führungshaltung an ihre Grenzen. Gleich ob im Home- Office gearbeitet werde oder nicht, man müsse Menschen beschäftigen, die sich wie Erwachsene benehmen, sagt Erickson, und die Mitarbeitenden auch wie Erwachsene behandeln. „Wie sie ihre Arbeit machten, müssen sie selbst bestimmen können.“

Führungskräfte müssten dafür einige Kompetenzen mitbringen, um diesen Zustand zu ermöglichen und auch auszuhalten:
► Sie müssen die Mitarbeitenden zur Disruption befähigen und ihnen die Möglichkeit einräumen, neue Ideen an- und aufzunehmen.
► Sie müssen in der Lage sein, unterschiedliche Ideen zusammenzuführen. Das bedeute auch, auf Menschen verschiedener Hintergründe, Ausbildungen und Lebensalter eingehen zu können.
► Sie müssen in der Lage sein, soziale Verbindungen herzustellen. In der virtuellen Kommunikation heiße das, noch mehr Aufwand zu treiben, im Gespräch zu bleiben, Dinge zu erklären und vor allem offene Ohren zu haben, sagt Erickson im Gespräch mit der „Presse“. Damit hänge zusammen:
► Sie müssen die Mitarbeitenden begeistern können. „Auch für langweilige Tätigkeiten“, sagt Erickson. Die Frage, die hier helfen kann, laute: „Wie könntest Du es auf eine andere Art tun?“

Ähnlich sieht das Harvard-Professorin Amy C. Edmondson. Führungskräfte müssen Hindernisse aus dem Weg räumen, den Rahmen setzen und vermitteln, worum es im Team geht, sie müssen Sinn, Zweck, Ziele und Unwägbarkeiten klarmachen. Daneben müssen sie permanent zur Mitarbeit einladen und schließlich wertschätzendes Feedback geben.

Arbeit ist ein Lernthema

Edmondson propagiert die „angstfreie Organisation“, in der „psychologische Sicherheit“ herrscht, in der jedes Mitglied seine Gedanken mitteilen kann, ohne „zwischenmenschliche Risken einzugehen“. Niemand im Team müsse also Angst haben, für eine Wortmeldung bestraft oder bloßgestellt zu werden, sagt Edmondson. Das sei aber nicht mit einem Kuschelkurs zu verwechseln, nimmt sie Führungskräften die Sorge.

Edmondson regt drei Schritte an, die eine Organisation zu einer angstfreien machen können.
► Arbeit ist ein Lern- und kein Umsetzungsthema. Probleme, für die es zunächst keine Lösung gibt, sollten von allen als Lernfeld verstanden werden.
Unfehlbarkeit gibt es nicht. Führungskräfte sind besonders gefordert zu zeigen, wenn sie etwas nicht können, dass sie unsicher über das konkrete Vorgehen sind oder selbst Fehler gemacht haben.
► Immer neugierig sein. Edmondson lädt dazu ein, möglichst viele Fragen zu stellen: „Sie sind die Quelle für Inspiration.“

All das gelte immer für Teamleiter und -mitglieder. „Denn Leadership“, betont Edmondson, „ist eine Funktion und keine Rolle. Leadership kann jeder ausüben.“ Das sollte man verinnerlichen, anderes hingegen über Bord werfen.

Zwei Glaubenssätze nennt Rita Gunther McGrath von der Columbia Business School, die man in Bezug auf effektive Teams schleunigst hinter sich lassen sollte:
► Mitglieder effektiver Teams müssen beste Freunde sein – es reicht, ein hohes Maß an Respekt und Professionalität.
► Gestritten wird nicht – Meinungsverschiedenheiten sind wichtig, sofern es um ein Thema geht und nicht übereinander. Oder wie es der Wiener Unternehmensberater Niki Harramach mit seiner „KoKo“-Theorie beschreibt: Konflikt und Kooperation sind ein untrennbares Paar. Man kann nur mit jemandem konfligieren, mit dem man auch kooperieren kann, mit dem einen also etwas verbindet – und das sollte bei Teammitgliedern der Fall sein.

Auch McGrath ist sich bewusst, dass man all das als Führungskraft erst aushalten muss und dass es schwerer ist, all das umzusetzen, wenn man nicht zusammen am Arbeitsplatz sein kann. Und dennoch weiß sie aus der Praxis, dass es gelingen kann. Führungskraft zu sein, heiße eben auch, alle Kraft auf die entscheidenden Punkte zu fokussieren.

Auf einen Blick

Amy C. Edmondson lehrt an der Harvard Business School, wo sie Professorin für Leadership und Management ist.
Tamara J. Erickson ist Unternehmensberaterin und unterrichtet an der London Business School.
Rita Gunther McGrath arbeitet zu den Themen Strategie und Innovation an der Columbia Business School.

Alle drei Gesprächspartnerinnen waren im vergangenen Herbst beim Peter Drucker Forum in Wien virtuell zu Gast.

Das 13. Peter Drucker Forum findet von 17. bis 19. November 2021 in der Wiener Hofburg statt. Thema: The Human Imperative – Navigating uncertainty in the digital age.
www.druckerforum.org


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("Die Presse", Print-Ausgabe, 09.01.2021)