59 Prozent der Führungskräfte haben in ihren Unternehmen Mitarbeitende mit stark aus- geprägter Meinung, die diese offen vertreten, ergab der jüngste „Hernstein Management Report“. Doch was ist in den anderen Unternehmen los?
Mitarbeitende mit stark ausgeprägter Meinung, die diese offen vertreten: Bevor das Wort politisch punziert wurde, hätte man sie vielleicht Querdenker genannt. Im jüngsten Hernstein Management Report werden sie als Rebellinnen und Rebellen bezeichnet. Andere würden sie möglicherweise als mündige Mitarbeiter sehen.
Erstaunlich ist, dass 60 Prozent der knapp 1600 in Österreich und Deutschland befragten Führungskräfte sagen, dass es in ihrem Unternehmen Mitarbeitende gibt, die ihre stark ausgeprägte Meinung offen vertreten. Außerdem ergab die Erhebung: Je höher die Hierarchiestufe, desto eher sehen die Führungskräfte kritische Begleiter im Team. Umgekehrt: In vier von zehn Unternehmen gibt es keine Rebellen. „Unternehmen, denen Menschen mit ausgeprägter Meinung fehlen, sollten darüber nachdenken“, sagt Markus Brenner, Gründer und Geschäftsführer von Brenner & Company. Jede Organisation brauche Menschen, die kritisch denken.
„Man könnte sich die Frage stellen, ob Führungskräfte im Recruiting Prozess - bewusst oder unbewusst, das sei jetzt mal dahingestellt - manchmal zurückhaltender sind, wenn es darum geht sich für Mitarbeitende mit stark ausgeprägten Meinungen zu entscheiden“, sagt die Leiterin des Hernstein Instituts, Michaela Kreitmayer. Eine „wertvolle Ressource sind meinungsstarke Mitarbeitende aus ihrer Sicht jedenfalls. Dazu braucht es allerdings starke Führungskräfte, die wissen, wie man mit Rebellinnen und Rebellen umgeht, damit die anderen Mitarbeitenden nicht zu kurz kommen.“ Man müsse Teams ausbalanciert halten.
Diese Art von „Rebellen“ hält auch Wirtschaftstrainerin und Verhaltenspsychotherapeutin Nina Velickovic für „grundsätzlich wünschenswert“ für eine Organisation: „Die Frage ist, wie damit vom einzelnen Mitarbeiter als auch von Organisationsseite damit umgegangen wird.“ Also: wie die Organisationskultur aussieht. Oder in der Sprache der Rangdynamik ausgedrückt. „Es ist erfreulich, wenn eine Person, die für einen bestimmten Moment die Omega-Position einnimmt, als ,kritische Stimme‘ geschätzt werden kann.“ Das könne andere Teammitglieder motivieren, ihre eigene Meinung entwickeln zu dürfen, oder sich zu trauen diese einzubringen Stichwort: Psychologische Sicherheit.
Zu unterscheiden seien davon aber „toxische Mitarbeitende“, deren Auftreten eher zerstörerisch, missgünstig, unzufrieden, überzwänglich und damit schädlich ist. „Sie sind weder für die Führungskraft, noch fürs Team, noch für die Sache ist gleich Aufgabe förderlich“, sagt Velickovic. „Brunnenvergifter müssen also so schnell wie möglich entfernt werden, bevor der ganze Brunnen kippt.“
57 Prozent der Führungskräfte beobachten positive Auswirkungen der Rebellinnen und Rebellen auf die Arbeitsergebnisse. Sie schätzten deren frisches Denken und Innovationsimpulse und das ehrliche Feedback.
Für das Team sehen aber 44 Prozent negative Effekte. Gar zwei Drittel stört der Unruhe stiftende Einfluss auf das Team, ein Drittel die die nachteilige Wirkung auf die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Ihr Verhalten wird als zeitaufwendig und emotional anstrengend gesehen.
Umgekehrt wiederum sagen 19 Prozent, sie würden Rebellinnen und Rebellen sehr, 45 Prozent würden sie eher vermissen, wenn sie ihr Team verließen. Je höher die Führungsebene, desto eher würden diese Mitarbeitenden vermisst werden. Besonders ausgeprägt wäre das Nachtrauern bei Führungskräften mit generalistischer Verantwortung (26 Prozent). Das Gegenstück sind Führungskräfte im administrativ-kaufmännischen Bereich (13 Prozent).
„Schwarz-weiß-Denken hilft hier wohl nicht weiter. Rebellinnen und Rebellen decken Themen auf, die sonst vielleicht erst später oder auch gar nicht an die Oberfläche gekommen wären. Nachdem sich diese Mitarbeitenden kein Blatt vor den Mund nehmen, sondern ihre Meinung lautstark vertreten, können Themen nicht übergangen werden. Das ist einerseits gut, weil diese Aspekte so „besprechbar“ gemacht werden. Auf der anderen Seite kann es kurzfristig manchmal intensiv werden. Vielleicht hätte man sich als Führungskraft diesem Thema zu einem anderen Zeitpunkt gewidmet und das geht oftmals nicht, wenn die Themen bereits da sind. Sich nicht damit zu beschäftigen, würde sonst einen unnötigen Unruheherd ergeben“, sagt Kreitmayer. „Prinzipiell ist es wichtig und nützlich, wenn alle Stimmen gehört werden – nicht nur jene, die sich am lautesten bemerkbar machen. Vermissen würden wir diese Gruppe an Menschen deshalb, weil sonst Themen nicht artikuliert werden würden und das wäre schade. Die Dosierung entscheidet hier viel über Entwicklung oder Belastung.“
Und die haben die Führungskräfte in der Hand. Im Personalauswahlprozess würden die angewendeten Personalanalysetools schnell Aufschluss darüber geben, ob es sich um einen meinungsstarke Person handle, sagt Personal-Experte Brenner. Wichtig sei immer, diesen Persönlichkeitsaspekt mit anderen in Relation zu setzen. Ob er meinungsstarke Personen dann konkret empfehle, „hängt immer von der Zielsetzung ab, die vorab definiert wurde“, sagt Brenner. „Also davon, ob das Unternehmen sich nicht nur pro forma kritische Köpfe wünscht, sondern auch wirklich eine Person sucht, die dagegen hält.“ Von der Unternehmenskultur hänge es dann auch ab, ob meinungsstarke Personen im Unternehmen Karriere machen können.
Knapp die Hälfte der Führungskräfte, das ergab die Befragung, sind der Ansicht, dass es Rebellinnen und Rebellen viel (13 Prozent) oder etwas schwerer haben (34 Prozent), Karriere zu machen. ist.
Personalverantwortliche haben eine differenzierte und tendenziell kritische Meinung in Bezug auf die Karrierechancen der Rebellinnen und Rebellen und „Rebellen“: 10 Prozent meinen, dass diese es viel schwerer haben, 41 Prozent etwas schwerer. Nun gut, sie kennen die rangdynamischen Prinzipien (zumindest in der Theorie).