Management

Klassische Planungsfehler und wie man diese verhindert

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Kolumne "Hirt on Management": Folge 144.

Nobelpreisträger Daniel Kahneman und sein Kollege Amos Tversky haben eine umfassende Analyse der Fehler, die beim menschlichen Denken und Entscheiden passieren können, gemacht.

Für Managerinnen und Manager sind die Analysen der beiden eine Goldgrube.

Alles dauert doppelt so lang und kostet doppelt so viel, wie geplant

Norbert Zimmermann, der höchst erfolgreiche Industrielle, hat Ihrem Kolumnisten einmal gesagt, dass seine Daumenregel ist, dass jedes Innovationsprojekt „doppelt so lang dauert und doppelt so viel kostet, wies geplant.“

Und damit liegt er natürlich vollkommen richtig, auch wenn es leider manchmal noch viel schlimmer kommt, wenn man zum Beispiel an verschiedene Flughafenprojekte und Konzerthallen im deutschen Sprachraum denkt.

Planning Fallacy

Kahneman und Tversky nennen dieses Phänomen die „Planning Fallacy“. Sie beschreiben damit Pläne und Einschätzungen der zukünftigen Entwicklung, die sich unrealistisch nahe am Best-Case-Szenario bewegen, also übertrieben optimistisch sind.

In der Praxis gehen allerdings regelmäßig zahlreiche Dinge schief und führen damit zu massiven Abweichungen vom Best-Case-Szenario.

Der Wahnsinn hat Methode

In vielen Fällen beruht das Problem der „Planning Fallacy“ nicht alleine auf der Inkompetenz der Entscheider, sondern wird bewusst durch Projektplaner und Anbieter herbeigeführt, um mit einem unrealistisch niedrigen Kosten- und/oder Zeitplan den Auftrag zu gewinnen und dann mit Nachträgen („Claim Management“) erst den Profit zu machen.

Der Planning Fallacy nicht in die Falle gehen

Was können wir als Managerinnen und Manager tun, um der „Planning Fallacy“ nicht in die Falle zu gehen?

Es gibt dazu drei bewährte Ansätze, die parallel eingesetzt werden können.

  • Die Sicht von außen einholen
    Erstens, ist es entscheidend, Vergleichswerte von ähnlichen Projekten heranzuziehen, um echte Kostenentwicklungen und Zeitpläne zu verstehen und die eigene Planung entsprechend anzupassen.
  • Die Sicherheitsmarge
    Zweitens, sollte ein Projekt, dass bereits bei einer Abweichung von 25% bei Kosten und Zeitplan nicht mehr profitabel ist, nicht angegangen werden.
    Ihrem Kolumnisten ist der Konservatismus dieser Faustregel vollkommen klar, aber in einer komplizierten und unvorhersehbaren Welt dürfen Projekte, die einen marginalen ROI (Return-on-Investment) haben, einfach nicht angegangen werden.
  • Das richtige Belohnungssystem
    Professionell geführte Organisationen belohnen Planer für gut durchgeführte Projekte, die Zeitplan, Qualität und Kosten einhalten und pönalisieren diese, wenn Schwierigkeiten und Unvorhergesehenes („Unknown unknowns“) nicht eingeplant wurden.

Das Wichtigste in Kürze

Niemand kann genau wissen, was die Zukunft bringt, Aber jeder, der nicht mit einer rosa Brille durchs Leben geht, kann vorhersehen, dass eines sicher ist, nämlich, dass die Dinge nicht so laufen werden, wie sie geplant wurden. Wer dafür nicht Vorsehung trifft, der handelt fahrlässig und unprofessionell.

In der nächsten Kolumne beschäftigen wir uns mit der „Sunk Cost Fallacy“ und wie diese zu fatalen Managementfehlern führt.

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 25. Februar 2021 zur Frage: Warum Sie „Sunk Costs“ wirklich in der Grube versenkt lassen sollten.

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

Gastkommentare und Beiträge von externen Autoren müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen.

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