Die Krise eines Familienunternehmens darf nicht zu einer Krise der Unternehmerfamilie werden. Diese und andere Erfahrungen aus der Coronakrise
Mitarbeiter, Kunden, Banken oder Lieferanten wollen wissen, wie es um das Unternehmen steht. Die regelmäßige offene und von Zuversicht getragene Kommunikation ist Chefsache. Die Krise des Familienunternehmens darf dabei nicht zu einer Krise der Unternehmerfamilie werden. Dies geht leider oft Hand in Hand. Gelingt es, die Unternehmerfamilie zu mobilisieren, ist dies eine wertvolle Hilfe. Ihre Einbindung in die Krisenkommunikation erhöht die Wahrscheinlichkeit, konstruktive Lösungen mit den Betroffenen zu finden.
Zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit ist eine Eigenkapitalzuführung das stärkste vertrauensbildende Signal an die Stakeholder. Die Inanspruchnahme staatlicher Unterstützungsleistungen ist ein weiteres Element. Andere Maßnahmen sind rasche Rechnungslegung, aktives Forderungsmanagement, die Sicherung von Kreditlinien und Vereinbarung von Zahlungsfristen mit Lieferanten oder die Verschiebung nicht notwendiger Investitionen.
„Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie“, lehrt uns Viktor Frankl. Auch für Unternehmen gilt es, in schwierigen Zeiten Sinn zu stiften und Visionen mit Zugkraft zu erzeugen. Ein von allen Gesellschaftern und Mitarbeitern geteiltes attraktives Zukunftsbild ist Ansporn und mobilisiert entscheidende Energien gerade in Zeiten großer Veränderungen.
Hinterfragen Sie Ihr Geschäftsmodell, und adjustieren Sie es gegebenenfalls. Antworten liefern Ihre Vision und die daraus abgeleitete Grundstrategie. Entscheidende Fragen sind Tragfähigkeit, Ertragssituation und Differenzierung im Wettbewerbsvergleich sowie die Kenntnis Ihrer Kernkompetenzen. Wie robust ist Ihr Unternehmen aufgestellt, um Nachfrage- oder Lieferantenvolatilitäten gesund zu verkraften? Wie schaut Ihre strategische Intelligenz aus, um die Zukunftsfähigkeit zu sichern? Wie gut kennen Sie die Mechanismen Ihrer Branche, Ihrer Kunden und Lieferanten? Welche dauerhaften Transformationen sind absehbar, was bleibt gleich? Darauf aufbauend können (temporäre) Anpassungen erfolgen. Beispiele sind die Umstellung von klassischer Textilproduktion auf Virenschutzkleidung oder das Umstellen im Gastrobereich auf Liefer- und Zustellservice.
Der beschleunigte Einsatz digitaler Techniken kann ebenfalls zu Einsparungen führen. So wird aufgrund der Erfahrungen mit Videotelefonie die Notwendigkeit von Dienstreisen sicher stärker hinterfragt werden, und die Nutzung von Home-Office ist mittlerweile Routine.
Generell gilt das Motto „Die nächste Krise kommt bestimmt“. Es hilft, sich einen Notfallplan zurechtzulegen. Aufgrund des generationenübergreifenden Selbstverständnisses vieler Familienunternehmen und der geringen Fluktuation in der Unternehmensführung sind diese grundsätzlich krisenerfahren. Denkt man in Generationen, so war die Finanzkrise 2008 ja geradezu erst vorgestern. Die Erfahrungen aus der Coronakrise sollen in den Unternehmen abrufbar sein und einen Leitfaden für den Umgang mit künftigen Krisen bieten.
Zur Person:
Werner G. Zenz ist Sprecher des Vorstands des Bankhauses Spängler.