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Management

Warum Hire & Fire eine gute Strategie ist

APA/AFP/ANATOLII STEPANOV
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Kolumne "Hirt on Management": Folge 160. Die Zukunft gewinnen nur die Entschlossenen.

Aus dem gegebenem Anlass des amerikanischen Debakels in Afghanistan, ein paar Überlegungen zur Generälen, Führung und was das alles mit gutem Management zu tun hat.

Die Vereinigten Staaten von Amerika sind extrem schlecht vorbereitet in den Zweiten Weltkrieg gegangen.

Am Beginn des Zweiten Weltkriegs bestand die gesamte US-amerikanische Armee aus 200.000 Soldaten, was damals, laut eigener Aussage ihres Generalstabschefs George C. Marshall, der Größe der Armee einer viertklassigen Nation entsprach.

Am Höhepunkt ihrer Mobilisierung, ca. 1944, hatte die amerikanische Armee fast 9 Millionen Soldaten im Feld.

Der mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichnete Journalist, Kriegsberichterstatter und Buchautor Thomas E. Ricks ist der Frage nachgegangen, was zu diesem Erfolg beigetragen hat.

Die rasante Expansion war nur durch höchsten Pragmatismus, gepaart mit höchster Effizienz und Effektivität möglich.

Am Anfang des Feldzugs wurden daher gleich mal große Teile der bestehenden Generäle, Kommandeure und Generalstabsoffiziere rücksichtslos ausgetauscht.

Aber dabei blieb es nicht, auch während des Feldzugs wurde eine Politik von „Hire & Fire“ konsequent durchgezogen.

Frontkommandeure, die Ergebnisse erzielten wurden behalten bzw. befördert, andere, weniger erfolgreiche, in die Etappe geschickt.

Gefeuert zu werden, war keine unauslöschbare Schande

Gefeuert zu werden (euphemistisch „to be relieved of his command; relief“), war aber keine unauslöschbare Schande und auch nicht automatisch das Ende der Karriere des Offiziers.

Viele der gefeuerten Offiziere sind nach einigen Monaten in anderen Aufgaben, geläutert und rekalibriert, wieder an die Front zurückgekehrt und dort erfolgreich gewesen.

Im Zweiten Weltkrieg gab es bei amerikanischen Frontkommandeuren nur drei Möglichkeiten, die normalerweise innerhalb von 30-90 Tagen realisiert wurden: Entweder der Kommandeur war innerhalb von 30-90 Tagen erfolgreich, tot/verwundet oder abgelöst.

„Hire & Fire“ ist die logische Konsequenz, wenn man, als Führungsphilosophie, Kommandeuren einen bestimmten Auftrag gibt, samt Ressourcen, und ihnen dann maximale Selbstständigkeit lässt, den Auftrag zu erfüllen und die damit verbundene Ziele zu erreichen.

Falls unter diesen Bedingungen der Selbstständigkeit im Rahmen eines Auftrags, der Kommandeur, die Ziele nicht erreicht, dann ist die richtige Antwort nicht Zurechtweisung, Belehrung und Mikromanagement, sondern die Ablöse, denn sonst führt man das System der Auftragsführung und Selbstständigkeit ad absurdum.

Wenn man das kontrollierte Eingehen von Risiken nicht belohnt, dann werden die meisten Menschen keine Risiken eingehen.

Asymmetrische Belohnungsstruktur

Man muss daher eine asymmetrische Belohnungsstruktur schaffen, die es stärker belohnt, kontrollierte Risiken einzugehen, als auf Nummer sicher zu spielen.

Heute werden in der US-Armee Kommandeure praktisch nie gefeuert, „solange sie ihre Hosen anbehalten“, was dazu führt, dass die Zahl der brillanten Bürokraten, die auf Nummer sicher spielen, Überhand genommen hat.

Das hat einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet, dass die Vereinigten Staaten von Amerika in den letzten 50 Jahren militärisch praktisch keine Erfolge vorzuweisen haben. Etwas dürftig für eine angebliche Supermacht.

 

Das Wichtigste in Kürze

Man muss eine asymmetrische Belohnungsstruktur schaffen, die es stärker belohnt, kontrollierte Risiken einzugehen, als auf Nummer sicher zu spielen.

 

In der nächsten Kolumne beschäftigen wir uns mit 4 weiteren Hauptgruppen von Denkmodellen.

In „Hirt on Management“ beantwortet Michael Hirt, Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor alle 2 Wochen Fragen von ManagerInnen zu herausfordernden Situationen und kritischen Managemententscheidungen.

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 7. Oktober zum Thema „Wichtige Denkmodelle für Manager und Managerinnen – Teil 2“

 

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

Gastkommentare und Beiträge von externen Autoren müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen.