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Management

Sabotage für Fortgeschrittene – Teil 4

Sabotage für Fortgeschrittene
Sabotage für FortgeschrittenePixabay
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Kolumne "Hirt on Management": Folge 168. Der abschließende Teil unserer Sabotageanleitung für die Praxis.

Hier ein paar der wichtigsten Anweisungen aus einem US-Sabotagehandbuch aus 1944, zum Abschluss unserer Reihe zum Thema Sabotage. Unglaublich wie viele Möglichkeiten es da gibt:

  • Machen Sie immer wieder Fehler bei Bestellungen, bestellen Sie die falsche Menge, bringen Sie Namen durcheinander, verwenden Sie falsche Adressen.
  • Formulieren Sie Ihre gesamte Korrespondenz möglichst unklar und missverständlich, damit möglichst viele Fehler passieren, bzw. möglichst viele Rückfragen notwendig sind, um Unklarheiten zu beseitigen.
  • Legen Sie wichtige Dokumente falsch, beziehungsweise gar nicht ab, also nur auf Papier, nicht elektronisch, damit haben andere keinen Zugriff darauf, wenn es dringend wird, über diese Dokumente zu verfügen.
  • Teilen Sie wichtigen Anrufern mit, dass ihr Vorgesetzter oder Ihre Vorgesetzte nicht da ist oder gerade telefoniert und richten Sie keinen Rückruf aus.
  • Verschieben Sie die Versendung wichtiger Pakete, Briefe oder Nachrichten immer wieder, oder „vergessen“ Sie deren Versendung.
  • Verbreiten sie besorgniserregende Gerüchte, die sich wie Insiderinformationen anhören.
  • Versuchen Sie immer so langsam wie möglich zu arbeiten, nehmen Sie grundsätzlich das falsche Werkzeug oder die falsche Arbeitsweise, die sicherstellen, dass sie länger brauchen.
  • Unterbrechen Sie Ihre Arbeit so oft wie möglich mitten in einer Aufgabe. Machen Sie nichts konzentriert und in einem Zug fertig, sondern finden Sie immer wieder Vorwände, um die Arbeit zu unterbrechen. Dann werden natürlich auch zahlreiche kleine und größere Fehler entstehen, für die Sie natürlich nichts können, denn diese haben ja nur mit der (zu-)vielen Arbeit zu tun, die Sie haben.
  • Sogar wenn sie eine Fremdsprache verstehen, tun Sie so, als ob Sie diese nicht verstehen und missinterpretieren oder verstehen Sie einfach Anweisungen in einer fremden Sprache nicht.
  • Lassen Sie sich immer alle Anweisungen mehrmals erklären und malträtieren Sie Ihren Vorgesetzten bzw. Ihre Vorgesetzte mit unnötigen Fragen. Berufen Sie sich dabei auf Ihr Bestreben, die Arbeit „so gut wie möglich“ zu machen.
  • Liefern Sie Arbeit minderer Qualität ab und schieben Sie die Verantwortung auf die schlechte technische Ausstattung, über die Sie verfügen.
  • Geben Sie Ihre Fähigkeiten und Erfahrungen niemals an neue Mitarbeiter oder andere Mitarbeiter weiter. Monopolisieren Sie ihr gesamtes Wissen konsequent.
  • Behindern Sie die Abläufe, wo immer es geht. Füllen Sie Formulare unleserlich aus oder lassen Sie wichtige Informationen nicht ausgefüllt, damit zahlreiche Rückfragen notwendig sind.

Falls Sie jetzt das Gefühl einer (leichten) Paranoia bekommen, möchte ich, der guten Ordnung halber, festhalten, dass nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Saboteurinnen und Saboteure sind, sogar die allerwenigsten.

Es gibt natürlich zahlreiche „honest mistakes“, also Fehler die durch Inkompetenz, Hast, Überlastung, Hektik, Müdigkeit, Schlamperei und Ähnliches entstehen und die nicht auf dem schlechten Willen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beruhen.

In der Praxis ist es auch nicht zielführend die Führungsarbeit, mit einer Negativsicht der Mitarbeiter, zu betreiben.

Im Gegenteil, die positive Sicht führt eindeutig zu besseren Ergebnissen, wie schon Viktor Frankl, Peter Drucker und Douglas McGregor überzeugend herausgearbeitet haben und auch empirische Untersuchungen beweisen.

Trotzdem ist es interessant, sich mit der Logik der Sabotage zu beschäftigen.

  • Erstens, kann man aus der Umkehrung der Sabotageanleitung eine Anweisung für qualitativ hochwertiges Arbeiten ableiten.
  • Zweitens, gibt es leider doch, aus meiner Erfahrung, in jeder Organisation einen kleinen, meist einstelligen, Prozentsatz von Mitarbeitern und Führungskräften, die mit Methoden vorgehen, die in Richtung Sabotage gehen und es ist daher als realistische Führungskraft und Veränderungsmanager und -managerin wichtig, diese erkennen zu können.

Das Wichtigste in Kürze

In der Praxis ist es nicht zielführend die Führungsarbeit mit einer Negativsicht der Mitarbeiter zu betreiben, im Gegenteil, die positive Sicht führt eindeutig zu besseren Ergebnissen. Trotzdem ist es interessant, sich mit der Logik der Sabotage zu beschäftigen, um aus deren Umkehr eine Anweisung für qualitativ hochwertiges Arbeiten abzuleiten und echte Sabotage leichter erkennen zu können.

 

In der nächsten Kolumne beschäftigen wir uns damit, was Managerinnen und Manager von einem der größten Bauherren der Weltgeschichte, nämlich Robert Moses, dem langjährigen Stadtplaner und weitreichendem Gestalter von New York, lernen können.

 

In „Hirt on Management“ beantwortet Michael Hirt, Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor alle 2 Wochen Fragen von ManagerInnen zu herausfordernden Situationen und kritischen Managemententscheidungen.

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 27. Jänner 2022 zur Frage: Von einem der größten Bauherren der Weltgeschichte lernen.

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

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