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Changemanagement

Was Führungskräfte von Surfern lernen können

„Nicht nur die Schokoladenseite im Spiegel betrachten“, rät Keynote-Speaker Ilja Grzeskowitz.
„Nicht nur die Schokoladenseite im Spiegel betrachten“, rät Keynote-Speaker Ilja Grzeskowitz.Daniel Mikkelsen
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Die großen Veränderungen im Unternehmen anzustreben ist die eine Sache. Mit der Veränderung bei sich selbst anzufangen ist eine komplett andere. Und doch hängen sie unmittelbar zusammen.

Es sei eine Illusion zu glauben, die großen Veränderungen in Unternehmen allein durchsetzen zu können, sagt Ilja Grzeskowitz, Veränderungsexperte und Keynote-Speaker beim Karriere-Event Hofer4Excellence. Als Vortragender zeigte er den Jungtalenten, wie erfolgreiche Veränderung gelingen kann. Und mutige Schritte sein eigenes Leben bereichert haben. Die besten Noten hätte er nie vorweisen können, aber Klarheit, Fokus und Fleiß. Und die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln. Auch mit seinem Team.

Denn erfolgreiche Change-Prozesse könnten nur gemeinsam bewältigt werden. Die gute Nachricht? Jede Veränderung müsste bei einem selbst beginnen, sagt er, man habe es in der Hand: „Jede Veränderung verlangt die Bereitschaft, sich selbst radikal zu kritisieren und zu analysieren. Sprich, die Entscheidung auch auf den Prüfstand zu stellen. Habe ich aus bestem Gewissen, unter Druck oder aus Neid heraus entschieden? Welche Folgen hat mein Verhalten für das Unternehmen und die Mitarbeitenden?“

Auf der Suche nach Antworten sei es nützlich, sich selbst den Spiegel vorzuhalten. Als Führungskraft lebe man den Mitarbeitenden vor, wie man mit Veränderung umzugehen hat.

Veränderung kommt in Wellen

Denn es sei tief in den Menschen verankert, Umstellungen erst mit Widerstand – und zusätzlichem Energieaufwand – zu begegnen. Führungskräfte wären gefordert, einen modernen Stil zu leben. Sie würden die Richtung und Vision für die Mitarbeitenden vorgeben, erst dadurch könnten sich diese aktiv mit der Haltung und der Unternehmenskultur identifizieren. Er würde es sogar als Dienstleistung bezeichnen: Eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der sich alle Mitglieder entfalten und wachsen könnten.

An zweiter Stelle folgen Vertrauen und Transparenz. Die Bringschuld würde bei den Teamleitern liegen, denn sie sind verantwortlich, den Mitarbeitenden so viel Vertrauen entgegenzubringen, dass diese befähigt sind, Entscheidungen zu treffen, und lernen, mit den Konsequenzen umzugehen. Mitzubedenken sei, dass „Führung sich erst entwickeln muss und niemand allein gewinnen kann“, sagt er und leitet so zum dritten Punkt über: Es brauche eine „Surfertyp-Mentalität“: Dazu gehöre die Fähigkeit, andere zu motivieren, zu ermutigen und auch mal gelassener an die Sache heranzugehen.

„Wir sind alle Menschen“, sagt er, „Fehler zu machen und emotional betroffen zu sein gehört dazu. Hinzu kommt, dass wir in einer vernetzten Welt leben, in der wir tagtäglich mit Veränderungen konfrontiert sind. Wenn wir ihnen offen begegnen, tun wir uns selbst einen Gefallen.“ Eines sei dabei wesentlich: das Team. Als Einzelkämpfer sei man durch die eigenen Grenzen limitiert, ein gutes Netz hingegen würde auffangen und stützen. Auch, wenn Fehler passieren würden.

Viele der beim Karriere-Event anwesenden Jungtalente teilten diese Meinung und stimmten bei der Frage, welche Eigenschaft ihnen bei Führungskräften am wichtigsten sei, für Empathie. Die Punkte strategisches Denken und Flexibilität lagen knapp dahinter.
„Dieses Ergebnis freut mich“, sagt Grzeskowitz, denn die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, sei ein klares Signal dafür, auch über sich selbst reflektieren zu können. Hier schließe sich der Kreis, sagt er: „Veränderung fängt bei jedem selbst an.

Die einzige Frage, die noch offen ist: Seid ihr bereit, ein Surfertyp zu sein?“