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Managementstudie: Geheimnisse des Erfolgs

Managementstudie Geheimnisse Erfolgs
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Wie bleibt ein Unternehmen in turbulenten Zeiten leistungsfähig? Auf welche Maßnahmen Manager setzen – und warum Experten großes Lernpotenzial orten.

„Mutig in die neuen Zeiten, frei und gläubig sieh uns schreiten, arbeitsfroh und hoffnungsreich...“ Das (zur Erinnerung: die dritte Strophe der Bundeshymne) gilt in den neuen Zeiten nach der Krise nur bedingt. Oder doch nicht? Wie frei fühlen sich Unternehmen, eigene Wege zu gehen? An welche Werte und Maßnahmen glauben Manager bei der Sicherung der betrieblichen Leistungsfähigkeit? Worauf setzen Marktführer in turbulenten Zeiten? Diesen Fragen ging das OGM im Auftrag des Hernstein Management Instituts nach und befragte 302 Führungskräfte (zu je einem Drittel aus Österreich, der Schweiz und Deutschland) zum Thema.

 

Kurzfristiges Denken

Die Ergebnisse sind eindeutig: Während Führungskräfte in Deutschland und der Schweiz mehrheitlich auf Chanceprozesse setzen, um der aktuellen Lage ihrer Unternehmen Herr zu bleiben oder wieder zu werden, sehen das in Österreich nur 29 Prozent als Lösung der Probleme. 47 Prozent setzen lieber auf kurzfristige Maßnahmen wie Kostenreduktion oder Forcierung des Vertriebs, 23 Prozent sehen in ihren Umsatz- und Gewinnzahlen überhaupt keinen Anlass für Änderungen oder Maßnahmen. In Deutschland und der Schweiz bewerten nur elf bzw. acht Prozent die Situation genauso unbeirrt.

„Man kann sagen, dass österreichische Firmen von der Krise weniger gebeutelt wurden oder sich weniger gebeutelt fühlen“, erläutert Katharina Lichtmannegger, Leiterin des Hernstein-Instituts, die Ergebnisse. „Außerdem ist die Struktur kleinteiliger.“ Und tatsächlich: Aufgeschlüsselt auf die Eigentümerverhältnisse, wird die Bandbreite der österreichischen Vorgehensweise sichtbar. „Bei eigentümergeführten Unternehmen sind 41 Prozent für ,radikalere‘ bzw. nachhaltige Maßnahmen, 40 Prozent bevorzugen Kurzfristiges.“ Bei managementgeführten Firmen steht es 51 zu 27 Prozent für die nachhaltigen Pläne und Umsetzungen. Dazu kommt: Firmen mit über 1000 Mitarbeitern setzen zu 21 Prozent auf kurzfristige Maßnahmen, zu 50 Prozent auf andere.

Stefan Güldenberg, Professor für Internationales Management an der Hochschule Lichtenstein, ist trotzdem „überrascht, dass hier das Glück noch in kurzfristigen Maßnahmen gesucht wird“. Auch der WU-Habilitand und ehemalige Mitarbeiter der Donau-Universität meint, dass „in Österreich die Krise nicht so massiv spürbar war. Und um wirklich etwas zu verändern, braucht es bekanntermaßen einschneidende Ereignisse.“

Neben den Unterschieden gibt es auch Gemeinsamkeiten: Um die Leistungsfähigkeit zu sichern, setzen Führungskräfte aller drei Länder in erster Linie darauf, das Engagement und Wissen der Mitarbeiter vermehrt zu nutzen (CH: 63, D: 74, A: 73 Prozent). Erst an zweiter Stelle steht die Entwicklung der Führungskräfte und des Managementteams (CH: 64, D: 69, A: 52 Prozent). Einig sind sich die Manager auch darin, dass sie durch die Investition in ihre Mitarbeiter am besten zur Leistungssicherung des Unternehmens beitragen können (CH: 71, D: 75, A: 80 Prozent). Doch dann gehen die Meinungen wieder auseinander: Dialog und Austauschräume zu schaffen, in längeren Zeiträumen zu denken oder unternehmerische Feedbackprozesse sicherzustellen, wurden in Österreich und der Schweiz zu rund 55 Prozent befürwortet, in Deutschland aber zu rund 69 Prozent.

 

Gemeinsam lernen

Interessant ist dabei vor allem der widersprüchliche Umgang mit Mitarbeitern: Sie werden einerseits als wichtigstes zu förderndes Kapital gesehen, ihr Wissen und ihre Erfahrungswerte werden aber weder gezielt evaluiert noch in Entscheidungen miteinbezogen. Güldenberg: „Man muss den Strategieprozess vom Topmanagement lösen, die Erfahrungen der Mitarbeiter einbinden. Dialogräume zu institutionalisieren, „etwa ein Frühstück jeden Montagmorgen, bei dem gemeinsam Probleme besprochen werden“, oder Topmanager in den direkten Arbeitsbereich zu schicken „wie bei McDonald's in die Küche oder bei Hilti direkt zum Kunden“ fördere den Austauschprozess und das unternehmerische Lernen. „Es darf nicht mehr darum gehen, in einer Debatte seine Interessen durchzusetzen. Sondern um die gemeinsame Erarbeitung einer Strategie.“ Noch wird unternehmerisches Lernen in der Schweiz und Österreich nicht als Erfolgsfaktor der Marktführer gesehen (29 Prozent) – in Deutschland schon eher (56 Prozent, siehe Grafik) .

Auch die Attraktivität als Arbeitgeber wird in Österreich für wenig wichtig erachtet. Lichtmannegger: „Ich sehe das als gefährlich an. Denn beim Kampf um die besten Mitarbeiter wird das entscheidend sein. Wo werden sich die jungen Qualifizierten hinwenden? Geld allein ist nicht ausschlaggebend. Man muss einen Wertebeitrag mitliefern, eine Politik der Nachhaltigkeit und Entwicklungsmöglichkeit.“ Ein mutiges, arbeitsfrohes Umfeld, könnte man sagen.

("Die Presse", Print-Ausgabe, 11.12.2010)