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Management

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es

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Kolumne "Hirt on Management": Folge 186. Wie Sie damit umgehen, wenn Sie Führungskräfte führen, die zwar gute Ideen haben, aber bei deren Umsetzung schwach sind. Teil 2.

In der letzten Kolumne haben wir gesehen, dass der oder die kompetente Vorgesetzte bei der Lösung eines Managementproblems in der folgenden Reihenfolge vorgeht: ich selber, die anderen, das System.

Also, gehen wir es an.

Der erste Schritt ist sich selber zu fragen, ob man in der Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin („die Person“) richtig vorgegangen ist, beziehungsweise was man noch im eigenen Verhalten verbessern könnte.

Hilfreiche Fragen zur Analyse

Folgende Fragen könnten dabei zur Analyse hilfreich sein:

Fragen zur Person, die Sie führen

  • Verfügt die Person über die Fähigkeiten, um diese Aufgabe durchzuführen? Woher weiß ich das?
  • Hat die Person die Erfahrung und das Einschätzungsvermögen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen? Woher weiß ich das?
  • Hat die Person die persönliche Reife, um Widerstände auf dem Weg der Umsetzung zu überwinden? Woher weiß ich das?
  • Habe ich die individuellen Motivationsquellen dieser Person verstanden und gezielt aktiviert?
  • Wenn Sie für diese ersten 4 Fragen keine Evidenz-basierten Einschätzungen haben, dann sollten Sie es nachholen, Evidenz einzuholen.

Fragen zu Ihrer Einschätzung der Person, der Aufgabe und der entsprechenden Gesprächsführung

  • Führe ich meine Managementgespräche mit dieser Person auf Grundlage einer fundierten Einschätzung der Fähigkeiten, Erfahrung, Reife und Motivation dieser Person und auf Grundlage einer fundierten Einschätzung der Komplexität und des Schwierigkeitsgrades der Aufgaben?
  • Je geringer meine Einschätzung der Fähigkeiten, Erfahrungen, Reife und Motivation der Person ist und je höher meine Einschätzung der Komplexität und des Schwierigkeitsgrades der Aufgabe ist, umso mehr sollte ich der Person helfen, die Aufgabe zu strukturieren und umso enger getaktet sollte mein Managementzyklus sein, damit ich auf Abweichungen schnell und angemessen reagieren kann.
  • Je höher meine Einschätzung der Gesamtkompetenz der Person ist und je niedriger die Komplexität und der Schwierigkeitsgrad der Aufgaben sind, umso weniger Input muss ich aktiv leisten, sondern ich arbeite dann umso stärker in einem Coachingmodus, in dem ich die Person nur unterstütze selber die Lösung zu finden und dafür Sorge, dass die Person motiviert bleibt.

Fragen zu Ihrer Vorbereitung

  • Bereite ich die Interaktion mit dieser Person professionell vor und setze diese dann auch professionell um?
  • Beachte ich dabei insbesondere folgende Punkte: der Person den Kontext für die Erfüllung ihrer Aufgaben zu geben, angemessene Unterstützung anzubieten, sowohl durch mich, als auch durch andere, angemessene Erklärung der Aufgabe, der Ziele und der erwarteten Ergebnisse, einschließlich der Formate der Ergebnisse, Erstellung eines Arbeitsplans mit Meilensteinen und Zwischenterminen, je nach Reife der Person durch die Person selber oder im ersten Schritt durch die vorgesetzte Führungskraft und dann im zweiten Schritt durch die Person selber.

Fragen zu Ihrer Motivationstechnik

  • Leiste ich angemessene Unterstützung, weder zu intensiv und durch Mikromanagement, aber auch nicht zu lasch oder oberflächlich durch Helikoptermanagement.
  • Habe ich die Aufgaben und die Interaktion mit dieser Person möglichst so strukturiert, dass ein positiver Motivationszyklus entsteht?
  • Idealerweise steigert sich die Komplexität und das Risiko der Aufgaben in kleinen Schritten und die Person macht immer wieder das Erlebnis der Selbstwirksamkeit und des Erfolges und entwickelt dadurch Positivität und Motivation für immer schwierigere Aufgaben.
  • Bin ich im Umgang mit dieser Person kontinuierlich positiv, höflich und motivierend?
  • Informiere ich diese Person proaktiv über Dinge, die für die Erfüllung der Aufgabe wichtig sind oder mit der Aufgabe zusammenhängen?
  • Lobe ich die Person aktiv für erzielte Ergebnisse, aber auch angemessen für ehrliche Bemühung?
  • Vermeide ich in meiner Interaktion mit dieser Person negatives, abwertendes Verhalten, wie zum Beispiel negative, destruktive Kommentare, Schlechtes über Abwesende zu reden, abwertende Kommentare, urteilende beziehungsweise verurteilende Kommentare, Kommentare, die als Besserwisserei rüberkommen, Angeberei, wie schlau ich selber bin, reagieren und sprechen, wenn ich ärgerlich oder aufgeregt bin, sich für Fehler nicht zu entschuldigen, bestimmte Mitarbeiter zu bevorzugen, ewig in der Vergangenheit stecken zu bleiben und alte Fehler oder Probleme wieder aufzuwärmen, usw.?
  • Bin ich insgesamt im Umgang mit der Person positiv und ermutigend?
  • Achte ich darauf, dass ich im Umgang mit der Person eine der Kernaufgaben der Führung, nämlich das Wecken der Lebenskräfte dieser Person und der Stärkung dieser Person, gerecht werde?

Das Wichtigste in Kürze

Erst wenn Sie analysiert haben, ob Sie sowohl, von der inhaltlichen, als auch der menschlichen Professionalität Ihres Managementprozesses, bisher zielführend gehandelt haben, bzw. etwaige Verhaltensänderungen in Ihrem Managementprozess über eine gewisse Zeit konsequent umgesetzt haben, sollten Sie sich der nächsten Frage widmen, was Ihr/e Mitarbeiter*in besser machen könnte und sollte.

Damit werden wir uns in der nächsten Kolumne beschäftigen.

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 3. November 2022 zum Thema: „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Wie Sie Ihre Führungskräfte zum Umsetzen bringen. Teil 3.“

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

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