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Management

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es

IMAGO/foto2press
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Kolumne "Hirt on Management":Folge 187. Wie Sie damit umgehen, wenn Sie Führungskräfte führen, die zwar gute Ideen haben, aber bei deren Umsetzung schwach sind. Teil 3.

In der vorletzten Kolumne haben wir gesehen, dass der oder die kompetente Vorgesetzte bei der Lösung eines Managementproblems in der folgenden Reihenfolge vor geht: ich selber, die anderen, das System.

In der letzten Kolumne haben wir uns damit beschäftigt, ob Sie in der Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin richtig vorgegangen sind, beziehungsweise was Sie noch im eigenen Verhalten verbessern sollten.

Der Blick auf den/die Mitarbeiter*in: Jetzt schauen wir uns den Mitarbeiter beziehungsweise die Mitarbeiterin („die Person“) genauer an, um zu sehen, was dieser/diese in seinem/ihrem Verhalten verbessern kann.

Motivation als Schlüsselfrage

Dabei ist die erste Frage, die Sie sich stellen sollten, ob diese Person über eine niedrige oder über eine hohe Motivation für diese spezifische Aufgabe verfügt.

Erst in zweiter Linie ist zu prüfen, ob die Person über die notwendigen Fähigkeiten und über die notwendige persönliche Reife und Einschätzungsvermögen für die Aufgabe verfügt.

Wer motiviert ist, wird lernen

Denn, wenn eine Person für eine bestimmte Aufgabe nicht motiviert ist, also diese Aufgabe eigentlich gar nicht machen möchte, dann bringt es nichts diese Person zu schulen oder ihr Wissen zu vermitteln, wie die Aufgabe zu erledigen ist, weil diese Person das Wissen einfach nicht aufnehmen und den Reifungsschritt in ihrer Entwicklung einfach nicht machen wird.

Wurde demotiviert?

Verstehen Sie daher, ob Sie selber, andere oder das „System“ (z.B. die Rahmenbedingungen, Organisation, Prozesse, Beförderungen, Bezahlungssysteme, Belohnungssysteme, die Strategie und Ziele des Unternehmens, interne Kommunikationspolitik und Machtverhältnisse etc.) die Person demotiviert haben.

Hat sich bei diesen Punkten in letzter Zeit etwas verändert, was zu einer Demotivation geführt haben könnte? Hören Sie sich diskret um bei anderen Menschen, die mit der Person zu tun haben, ob diese Hypothesen haben, woran es liegt, dass die Person demotiviert ist.

Auch individuelle Motivationsquellen verstehen

Versuchen Sie auch, insbesondere, die individuellen Motivationsquellen des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin zu verstehen.

Welche inneren und äußeren Motivatoren haben diese Person dazu motiviert die ursprüngliche Aufgabe, bzw. die ursprüngliche Position im Unternehmen, zu übernehmen? Hat sich an diesen individuellen Motivationsquellen etwas geändert? Was?

Falls Motivation das Problem ist, muss man auch dort zuerst ansetzen

Falls Sie zum Ergebnis kommen, dass die Motivation das Problem ist, dann entwickeln Sie erste Annahmen darüber, woran es genau liegt und in welchen Bereichen und bei welchen Motivationsquellen Sie ansetzen können, um die Person wieder auf Kurs zu bringen.

Falls Kompetenz oder Reife das Problem sind, aber die Motivation passt, ist Ihre Aufgabe deutlich leichter

Falls Sie hingegen zum Ergebnis kommen, dass die Person zwar für die spezifische Aufgabe motiviert ist, aber nicht über die notwendigen Fähigkeiten, persönliche Reife und Einschätzungsvermögen für die Aufgabe verfügt, dann ist die Situation etwas leichter, als bei einem Motivationsproblem.

Sie können in einem persönlichen Gespräch mit dieser Person einen Plan entwickeln, wie diese Person die notwendigen Fähigkeiten, Reife und Einschätzungsvermögen erlangt, z.B. durch Training, Coaching, Mentoring, Zusammenarbeit mit kompetenten und erfahrenen Kolleg*innen, etc.

Entwickeln Sie in beiden Fällen (Motivation, Kompetenz/Reife) einen Leitfaden für ein Gespräch mit dieser Person. Bereiten Sie sich auf das Gespräch vor, in dem Sie das Gespräch mit einer Person, der Sie vertrauen, im Vorfeld durchspielen.

In der nächsten Kolumne beschäftigen wir uns damit, wie ein Gesprächsleitfaden für ein konkretes Gespräch mit der Person aussehen kann.

 

Das Wichtigste in Kürze

Die erste Frage, die Sie sich stellen sollten, ist, ob diese Person über eine niedrige oder über eine hohe Motivation für diese spezifische Aufgabe verfügt. Erst in zweiter Linie ist zu prüfen, ob die Person über die notwendigen Fähigkeiten, die notwendige persönliche Reife und Einschätzungsvermögen für die Aufgabe verfügt. Eine motivierte Person wird Neues lernen, eine demotivierte nicht.

 

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 18. November 2022 zum Thema: „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Wie Sie Ihre Führungskräfte zum Umsetzen bringen. Teil 4. Das Gespräch richtig führen.“

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

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