Es gibt nichts Gutes, außer man tut es

Kolumne "Hirt on Management": Folge 188. Wie Sie damit umgehen, wenn Sie Führungskräfte führen, die zwar gute Ideen haben, aber bei deren Umsetzung schwach sind. Teil 4.

Sie haben einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin, die oder den Sie als hoffnungsvolle Führungskraft eingestellt haben, zum Beispiel als Teamleiter oder Teamleiterin oder als Abteilungsleiter oder Abteilungsleiterin, der oder die wirklich tolle Ideen hat, gute Konzepte entwickelt, überzeugende Präsentationen macht, überhaupt intelligent und tüchtig wirkt, aber leider keine Kraft auf die Straße bringt, bei der Umsetzung stockt es nämlich jedes Mal.

Die richtige Reihenfolge bei der Lösung dieses Problems

In einer der vorhergehenden Kolumnen haben wir gesehen, dass der oder die kompetente Vorgesetzte bei der Lösung dieses Managementproblems in der folgenden Reihenfolge vorgeht: ich selber, die anderen, das System.

Der erste Blick ist auf sich selber

Dann haben wir uns, in einer der vorhergehenden Kolumnen, damit beschäftigt, ob Sie in der Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin richtig vorgegangen sind, beziehungsweise was Sie noch im eigenen Verhalten verbessern sollten.

Der zweite Blick ist auf den Mitarbeiter

Die erste Frage, die Sie sich hier stellen sollten, ist, ob diese Person über eine niedrige oder über eine hohe Motivation für diese spezifische Aufgabe verfügt.

Erst in zweiter Linie ist zu prüfen, ob die Person über die notwendigen Fähigkeiten, die notwendige persönliche Reife und Einschätzungsvermögen für die Aufgabe verfügt. Eine motivierte Person wird Neues lernen, eine demotivierte nicht.

Der dritte Blick ist auf das System

Verstehen Sie, ob das „System“, z.B. die Rahmenbedingungen, Organisation, Prozesse, Beförderungen, Bezahlungssysteme, Belohnungssysteme, die Strategie und Ziele des Unternehmens, interne Kommunikationspolitik und Machtverhältnisse etc., die Person demotiviert haben.

Hat sich bei diesen Punkten in letzter Zeit etwas verändert, was zu einer Demotivation geführt haben könnte oder liegen vielleicht grundsätzlich Rahmenbedingungen vor, die auch bei bestem Willen Produktivität verhindern oder deutlich erschweren?

Der Gesprächsleitfaden

Jetzt haben Sie hoffentlich erste Arbeitshypothesen für die Ursachen des Problems entwickelt und können einen konkreten Gesprächsleitfaden für Ihr Gespräch mit dieser Person skizzieren.

Das Gespräch besteht aus 3 Teilen: Ziele, Situation, Maßnahmen.

Teil 1: Ziele

• Was ist das konkrete Ziel des Gesprächs?
• Was ist der langfristige Zusammenhang und was sind die langfristigem Ziele, also der Kontext des Gesprächs?

Teil 2: Situation

• Wie schätzt die Person ihre Leistung und Ergebnisse im Rahmen der zu besprechenden Aufgabe bzw. des Verantwortungsbereichs selbst ein?
• Wie ist Ihre Einschätzung der Leistung und Ergebnisse der Person, als Vorgesetzte bzw. Vorgesetzter?
• Welche Evidenz können Sie dafür vorlegen, dass die Umsetzung vereinbarter Maßnahmen nicht erfolgt ist?
• Was ist die Folge der mangelnden Umsetzung durch diese Person?
• Welche Auswirkungen hat die mangelnde Umsetzung auf den Verantwortungsbereich dieser Person, auf die Erreichung der Ziele dieser Person, auf die Erreichung der Ziele anderer Organisationseinheiten, auf Sie als Vorgesetzte oder Vorgesetzten und auf andere Mitarbeiter?
• Warum ist es daher wichtig, dass die Situation sich ändert, also das Umsetzung stattfindet?
• Falls Sie die Lage als ernst und dringlich einschätzen, ist es wichtig, das auch dieser Person im Gespräch klar zu kommunizieren.
• Bitten Sie die Person ihnen zu erklären, woran es aus Sicht dieser Person liegt, dass die Umsetzung nicht stattgefunden hat.
• Überprüfen Sie Ihre, in der Vorbereitung entwickelten, Hypothesen für die mangelnde Umsetzung durch diese Person.

Teil 3: Maßnahmen

• Entwickeln Sie gemeinsam mit der Person einen Plan, wie die Umsetzung doch gelingen kann. Brainstormen sie gemeinsam verschiedene Vorgangsweise und verschiedene Optionen.
• Wo können Sie diese Person bei der Umsetzung unterstützen? Wo müssen Sie aber darauf bestehen, dass diese Person Verantwortung übernimmt und Ihnen die Aufgabe nicht zurück delegiert?
• Evaluieren sie gemeinsam die Vor- und Nachteile verschiedener Vorgangsweisen und Handlungsoptionen.
• Einigen Sie sich mit dieser Person auf eine konkrete Vorgangsweise, samt Zielen, Messgrößen für Erfolg und Fortschritt und Terminen.
• Besprechen Sie potentielle Hindernisse bei der Umsetzung und wer was tun wird, um diese Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
• Bitten Sie die Person klar zusammenzufassen, was die Person jetzt bis wann konkret tun wird.
• Vereinbaren Sie einen nächsten Gesprächstermin, um den Fortschritt bei der Umsetzung gemeinsam zu evaluieren und gegebenenfalls die Umsetzungsmaßnahmen anzupassen.

Das Wichtigste in Kürze

Nachdem Sie erste Arbeitshypothesen für die Ursachen des Problems haben, entwickeln Sie einen konkreten Gesprächsleitfaden für Ihr Gespräch mit dieser Person, bestehend aus 3 Teilen: Ziele, Situation, Maßnahmen.

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: [e-mail]

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 1. Dezember 2022 zum Thema: „Was die Krise der westlichen Zivilisation für Manager*innen bedeutet“

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

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