Kolumne "Hirt on Management": Folge 196. Worauf Führungskräfte bei schnellem Wachstum zu achten haben. Teil 1 von 4.
Schnelles Wachstum stellt Unternehmen und deren CEOs vor ganz eigene Herausforderungen.
Schnell wachsende Unternehmen machen Veränderungen wie im Zeitraffer durch.
Dabei werden enorme Energien frei und es entsteht ein Zeit- und Entscheidungsdruck, der auf den ersten Blick, im krassen Gegensatz zur von vorsichtigen Kaufleuten geforderten Sorgfalt steht
Man kann sich nicht „erfolgreich sparen“
Trotzdem bleibt für die allermeisten Unternehmen und Unternehmer und Unternehmerinnen Wachstum ein wesentlicher Erfolgsmotor, denn man kann sich nicht „erfolgreich sparen“, sondern muss in Erfolg investieren und gut durchdachte Wachstumsschritte setzen, vertretbare Risiken eingehen, um die Zukunft des Unternehmens zu gestalten und zu sichern.
In der Praxis hat es sich für CEOs bewährt, bei Umsetzung einer Wachstumsstrategie neun Punkte, ungefähr in der Reihenfolge der Wichtigkeit, zu beachten. Heute die ersten zwei Punkte:
Auswahl der richtigen Führungskräfte entscheidend
Schnell wachsende Unternehmen sind wie ein Druckkochtopf und nur wenige Menschen verfügen über das persönliche Wachstums- und Entwicklungspotenzial, um über alle Wachstumsphasen hinweg der ideale Manager, bzw. die ideale Managerin, zu sein.
Deshalb ist bei der Auswahl (und bei Bedarf: beim Austausch) der Führungskräfte höchste Sorgfalt anzuwenden.
Es kommt darauf an, idealerweise, Führungskräfte auszuwählen, die bereits in vergleichbaren Wachstumssituationen bewiesen haben, dass sie die Kraft auf die Straße bringen und Ergebnisse erzielen.
Nur Branchenerfahrung alleine reicht nicht aus, es geht um die Erfahrung mit schnellem Wachstum.
Damit soll nicht gesagt werden, dass es - wenn man weiß, was man tut - nicht möglich ist, einen talentierten Menschen bei seiner persönlichen Weiterentwicklung und dem Wachstum als Führungskraft erfolgreich zu unterstützen und zu begleiten, und es damit doch möglich wird, dass dieser Mensch und das Unternehmen die Wachstumsherausforderung erfolgreich bewältigen.
Dazu ist aber nicht nur erforderlich, dass die betreffende Führungskraft über die Intelligenz verfügt, um die Aufgabe zu erfüllen und sich neue Kompetenzen anzueignen.
Entscheidend ist, dass die Führungskraft in echten Wunsch hat, ihr Verhalten zu ändern und die notwendigen Anstrengungen zu unternehmen, um diese Veränderungen auch nachhaltig umzusetzen.
Die Zusammensetzung des Führungsteams und der zweiten Managementebene muss daher laufend beobachtet und ständig in Bezug zu den sich ändernden Herausforderungen des Wachstumsunternehmens gesetzt werden, um rechtzeitig neue Schlüsselmitarbeiter und Schlüsselmitarbeiterinnen zu entwickeln und zu finden, denn ohne die geeigneten Schlüsselmitarbeiter wird das Unternehmen letztendlich scheitern.
Cashflow is King
Kurz- und mittelfristig wird Wachstum in den meisten Unternehmen kein Geld bringen, sondern Geld kosten.
Das ist typischerweise der Fall, weil - je nach Entwicklungsphase des Unternehmens, beziehungsweise Geschäftsfelds - entweder in Forschung und Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen investiert werden muss, bevor diese verkauft werden können, und/oder in Marketing und Vertrieb, um die schnelle Marktdurchdringung sicherzustellen, und/oder in die Industrialisierung der Produktion, um die (hoffentlich rasant wachsende) Nachfrage auch zuverlässig zufriedenstellen zu können.
In den meisten Fällen sind daher in den ersten Wachstumsphasen die Liquiditätsüberschüsse (Cashflows) des Unternehmens bzw. des Geschäftsfelds negativ, da die, durch das Wachstum generierten Zusatzumsätze, die Kosten des Wachstums noch nicht decken können.
Aber „Cashflow is King“ und ohne Liquidität kann ein Unternehmen weder kurz- noch langfristig überleben.
Daher ist eine zentrale Aufgabe des Unternehmens und damit des CEOs, sicherzustellen, dass die Liquidität vorhanden ist, um das Wachstum für den kaufmännisch notwendigen Zeitraum zu finanzieren.
Dafür gibt es nur drei Möglichkeiten: die Innenfinanzierung, die Eigenkapitalfinanzierung und die Fremdkapitalfinanzierung.
Der/die CEO muss also darauf achten, dass die Wachstumspläne des Unternehmens auf einer soliden, zumindest mittelfristigen Finanzierung beruhen und nicht „mitten in der Wüste das Benzin ausgeht“.
Dabei wird man typischerweise als Erstes versuchen, das Wachstum von innen zu finanzieren, und erst in zweiter Linie durch Eigen- oder Fremdkapital.
Weiters ist darauf zu achten, dass die Form und das Mischverhältnis der Finanzierung das Unternehmen und die Unternehmensführung angemessen fordern, aber nicht überfordern, bzw. keinen unangemessenen Druck erzeugen, und die Eigen- und Fremdkapitalgeber, gut behandelt werden, um langfristig und nachhaltig noch mehr gute Geschäfte mit ihnen machen zu können.
In der nächsten Kolumne beschäftigen wir uns mit weiteren zwei Punkten, die von CEOs im Wachstumssituationen zu beachten sind.
Das Wichtigste in Kürze
Bei schnell wachsenden Unternehmen müssen CEOs: (1) Die Zusammensetzung des Führungsteams und der zweiten Managementebene laufend beobachten und ständig in Bezug zu den sich ändernden Herausforderungen des Wachstumsunternehmens setzen, um rechtzeitig neue Schlüsselmitarbeiter und Schlüsselmitarbeiterinnen zu entwickeln und zu finden, denn ohne die geeigneten Schlüsselmitarbeiter wird das Unternehmen letztendlich scheitern. Weiters muss der/die CEO darauf achten, dass die Wachstumspläne des Unternehmens auf einer soliden, zumindest mittelfristigen Finanzierung beruhen und nicht „mitten in der Wüste das Benzin ausgeht“.
Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com
Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.
Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 23. März 2023 zur Frage: Worauf CEO‘s bei schnellem Wachstum achten müssen. Teil 2 von 4.
Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.
Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.
Gastkommentare und Beiträge von externen Autoren müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen.