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BP: Ein Jahr nach Deepwater Horizon

Jahr nach Deepwater Horizon
beigestellt

Am 20. April 2010 explodierte die Bohrplattform im Golf von Mexiko. Erstmals spricht der weltweite Personalchef über Krisen, Bescheidenheit und gelegentliche Einsamkeit.

„Rigoros“ und „systematisch“ sind Lieblingsworte von Helmut Schuster. Vor drei Monaten wurde der 50-Jährige zum Human Resources Director der BP Group ernannt - eine Position, wie sie nur wenigen Österreichern zuteil wird. Schuster tritt kein leichtes Erbe an. Ein Jahr nach dem schlimmsten Unfall in seiner 102-jährigen Geschichte will der Öl-Multi das Vertrauen der Öffentlichkeit zurückgewinnen. In kleinen Schritten und ohne großes Aufsehen, jedoch rigoros in der Durchführung: „Tony Hayward (der glücklose zurückgetretene CEO, Anm.) hatte als Schwerpunkte sichere Betriebsführung, Mitarbeiter und Leistung ausgerufen. An sich war das ein guter Weg.“

Teure Lektion

Dass es dennoch zu dem Desaster kam, war eine komplexe Abfolge aus technischem Versagen, menschlicher Fehleinschätzung, Konstruktions- und Prozessfehlern und Kommunikationsmängeln. „Es ist niemals nur ein einzelner Faktor Schuld. Das haben wir gelernt.“ Die Konzernleitung musste schmerzhaft erkennen, dass sich 80.000 Mitarbeiter nicht von der Spitze aus kontrollieren lassen. Auftrag an Schuster daher (viele Personalchefs werden ihren eigenen wiedererkennen): „Hol die richtigen Leute an Bord, trainiere und motiviere sie.“ 

Robert Dudley, neuer CEO seit Oktober, verordnete dem Unternehmen im überarbeiteten Leitbild „Humility“, Bescheidenheit. Zurücknehmen solle sich das Management in seiner Rhetorik, zurückhaltend der Einzelne agieren. Gesamtinteresse gehe vor Eigeninteresse.

Papierene Werte

Am Papier wäre der Verhaltenskodex immer schon strikt gewesen, erzählt Schuster. Wäre er so umgesetzt worden, wäre das Unglück nicht passiert. Nun beginne bei den Leuten der Umdenkprozess: „Sie fragen: Was ist die Zukunft der Company? Und was ist meine Zukunft in der Company?“ Er setze mit rigorosen Assessments aller Mitarbeiter an, psychologischen Tests und Evaluationen. Der Fokus liege nun auf Langfristigkeit, weshalb jeder Mitarbeiter nicht nur nach seiner kurz-, sondern auch nach seiner langfristigen Leistung bewertet und vergütet werde.

Recruiting unter Altlasten

Employer Branding sei eine alte Schwachstelle und somit Teil seines Auftrags, bekennt der oberste Personalchef: „Wir waren nie gut darin. Wenn ich auf unsere Website schaue, springt der Funke nicht über. Das Produkt ist besser als die Verpackung.“

Ob BP heute ein ebenso begehrter Arbeitgeber sei wie vor dem Unglück? Absolut, an Bewerbungen bestehe kein Mangel: „Erstens: Die Welt hängt von Öl und Gas ab. Zweitens: Unser Umgang damit ändert sich gerade. Drittens: Wir stecken jede Menge Forschung und Technologie in erneuerbare Energien. Das sind drei gute Gründe!“

Mediales Unverständnis

Besonders junge Leute würden respektieren, wie der Konzern mit der Krise umgegangen wäre und was er daraus gelernt habe: „Egal, was die Medien schreiben - wir wollen das Richtige tun, das hat oberste Priorität.“
Mit Nachdruck verweist Schuster auf die wissenschaftliche Community, die ungeachtet aller medialen Tiefschläge stets hinter dem Konzern gestanden hätte.

Sag die Wahrheit und mach keine Kompromisse, lautet auch die Parole, wenn der Verhaltenskodex im täglichen Geschäft unter Druck gerät. In manchen Regionen wäre Bescheidenheit nicht eben hoch angesehen, gesteht der Personalchef zu. Dort wäre es eine große Versuchung, lokalen Gepflogenheiten nachzugeben. Doch Systematik, Langfristigkeit, Werte und Verhalten müssten die Leitsterne jedes Mitarbeiters werden. Was nicht immer leicht ist: „Manchmal ist es einsam.“

("Die Presse", Print-Ausgabe, 04.06.2011)