Betriebsnachfolge. In den kommenden Jahren geht die Babyboomer-Generation in Pension. Für viele Unternehmen stellt sich die Frage, wie eine Übergabe des Betriebs geordnet und friedlich über die Bühne gehen kann – eine Expertendiskussion bringt Klarheit.
Dem Wirtschaftsstandort Österreich fehlt es an Ambition“ – mit diesem Zitat eines Beratungsunternehmens leitete Michael Köttritsch, Ressortleiter Management und Karriere bei der „Presse“, die hochkarätige Diskussionsrunde ein. Auf Jungunternehmer warten derzeit die unterschiedlichsten Herausforderungen: Fachkräftemangel, Inflation, regulatorische Hindernisse, Finanzierungsfragen, Lieferkettenprobleme und Fragestellungen, die sich speziell auf die Betriebsnachfolge beziehen. Dass sich die Übernahme eines eingesessenen Betriebs durchaus lohnen kann, unterstrich das Diskussionstrio, bestehend aus Hans Unterdorfer, Firmenkundenvorstand der Erste Bank Oesterreich, Bianca Götz-Richter, Richter Rasen GmbH, und Thomas Oberholzner, Director KMU-Forschung Austria.
Ob die Übernahme eines Betriebs wirtschaftlich erfolgreich war, erkennt man erst nach dem Vollzug. „Es gibt eindeutige Indikatoren, die den Erfolg bemessen“, erklärt Hans Unterdorfer, „Zum einen ist das das Unternehmen selbst, wenn es gut kapitalisiert ist und über ausreichend Liquidität verfügt, damit die Startphase nach der Übernahme auch gut funktioniert. Nur dann kann auf das Kerngeschäft fokussiert werden, ohne im administrativen Bereich nacharbeiten zu müssen.“ Aber auch die handelnden Personen sind ein Erfolgsindikator: „Wenn alle Beteiligten nachher noch miteinander reden und gut auskommen, dann ist eine Übernahme gelungen. Das kann man aber nicht nach ein paar Wochen beurteilen, sondern ich würde einen Zeitraum von einem Jahr bis eineinhalb Jahren bemessen.“ Der erste Jahresabschluss sei dabei besonders aussagekräftig.
Generationenübernahme
Bianca Götz-Richter hat vor neun Jahren das Familienunternehmen Richter Rasen übernommen, wobei die erste Zeit besonders herausfordernd war. „Bei uns waren drei Generationen involviert als ich ins Unternehmen kam, mein Großvater, mein Vater, mein Mann und ich“, erinnert sich Götz-Richter, „Wir haben das sukzessive gelöst. Die Großeltern blieben noch ein paar Monate, weshalb der Knowhow-Transfer kein Problem war und wir konnten langsam einsteigen.“
Zuerst wurden Strukturen in der Unternehmensführung und die Planbarkeit verändert: „Früher kamen und gingen Projekte, weshalb nicht der gesamte Umsatz planbar war. Das zu ändern dauerte länger als ein Jahr. Obwohl ich das Unternehmen kannte, war einige Zeit nötig, um in der Geschäftsführung anzukommen.“ Eine besondere Herausforderung war herauszufinden, wo das eigene Alleinstellungsmerkmal liegt. „Unser USP war der Sportrasen und es bedurfte großer Investitionen in den Maschinenpark“, erinnert sich Götz-Richter.
»„Da es sich um ein Lebenswerk der Übergebenden handelt, gilt es sowohl eine kaufmännische, als auch eine emotionale Ebene zu beachten.“«
Hans Unterdorfer, Firmenkundenvorstand Erste Bank
Zeitgerechte Planung
Rechtzeitig mit der Planung einer Betriebsübergabe zu beginnen, ist für KMU-Forscher Thomas Oberholzner unabdingbar. Dies kurzfristig in die Wege zu leiten ist noch immer weit verbreitet und kann sich als Kardinalfehler herausstellen. „Die Einbindung auch nicht unmittelbar beteiligter Stakeholder ist sinnvoll, beginnend bei den Mitarbeitern, finanzierenden Institutionen, bis hin zum Kunden- und Lieferantenbereich. Sie alle sollten bei dem Prozess mitgenommen und nicht vor vollendete Tatsachen gestellt werden“, so der Experte.
Zudem ist der Zustand, in dem ein Unternehmen übergeben wird, wesentlich: „Es darf nicht von Beginn an um das Überleben gekämpft werden.“ Ein verbreiteter Fehler ist, dass nötige Investitionen vor einer Übergabe zurückgehalten werden und später auf den Schultern der Nachfolger lasten. Deshalb ist es sinnvoll, diverse Beratungsmöglichkeiten in Anspruch zu nehmen, beginnend beim Steuerberater, der die wirtschaftliche Situation kennt. „Bei einer Beratung sollten die diversen Optionen im Vorfeld besprochen werden und nicht erst dann, wenn es nur noch um die Umsetzung der Übergabe geht“, rät Oberholzner.
Beratung durch die Hausbank
„Wir, als Bank, sind bei Übergaben besonders gefordert und haben uns auf das Thema Beratung fokussiert, wobei die drei Jahre zuvor ein guter Indikator sind. Anhand von Bilanzen und dem Konto als Drehscheibe ist die Gesamtsituation und die Liquidität eines Betriebs gut erkennbar“, erläutert Unterdorfer und bei einer Übergabe sei der Zeitrahmen ein kritischer Faktor. „Alle Optionen rechtzeitig prüfen“, rät KMU-Forscher Thomas Oberholzner, denn viele Übergeber gehen oft davon aus, das Unternehmen innerhalb der Familie weiterzugeben. „Doch das funktioniert nicht immer“, weiß Oberholzner aus der Praxis, „Zwischen drei und fünf Jahre vor einer Unternehmensübergabe sind der minimale Zeitrahmen, um Optionen auszuloten.“
Dass der Faktor Zeit vor allem bei der Planung entscheidend ist, unterstreicht Bianca Götz-Richter. „Vor der Übernahme waren wir ein Saisonbetrieb und haben Naturrollrasen produziert, was sowohl von der Produktion als auch vom Verkauf saisonbedingt ist“, erinnert sie sich, „Es gab Umsätze von April bis November. Aber auch danach läuft die Produktion weiter, es müssen Maschinen gewartet und der Betrieb gepflegt werden. Und das ohne Umsatz. Das hat sich aber erst herausgestellt, als ich bereits im Unternehmen tätig war.“ Erst durch den Fokus auf die Produktion von Sportrasen ergaben sich durch Dienstleistungen Einnahmequellen unabhängig von Wetter und Saison. Dafür waren Investitionen nötig und eine teilweise Umstellung der Produktion in Richtung Nachhaltigkeit: „Es hat sieben Jahre gedauert, bis wir das ganze Jahr auf stabilen Beinen standen. Durch die zu erwartenden Hitzeperioden haben wir etwa Gräser eingeführt, die wenig Wasser brauchen.“
»„Für uns war es wichtig, von Beginn an unseren eigenen Weg zu gehen. Wir hatten in Absprache mit den anderen Generationen freie Bahn bei unseren Entscheidungen. “«
Bianca Götz-Richter, Richter Rasen GmbH
Herausforderung Innovation
Den Spagat zwischen bestehenden, gut funktionierenden Assets und nötigen Innovationen zu schaffen – wie bei Richter Rasen – sieht Oberholzner als Herausforderung. „Die Übernehmenden finden sich, im Gegensatz zu Neugründern, in einer Mischsituation und es stellt sich die Frage: ,Welche Geschäftsfelder und Traditionen behalte und führe ich weiter, und welche ändere oder beende ich?‘ Von einem neuen Weg müssen auch Mitarbeiter und eventuell die Übergebenden überzeugt werden“, so Oberholzner.
„Für uns war es wichtig, von Beginn an unseren eigenen Weg zu gehen“, erinnert sich Götz-Richter, „Wir hatten in Absprache mit den anderen Generationen freie Bahn.“ Allerdings stand sie vor dem Problem einer häufigen Personalfluktuation: „Gerade in unserer Nische ist es wichtig, gut ausgebildete Mitarbeiter zu haben, die Jahre lang im Betrieb bleiben. Wir haben bei der Umgestaltung des Betriebs das Personal involviert, mitgenommen und es ist ein stabiles Team, sowohl im Bürobetrieb als auch draußen bei den Baustellen, entstanden. Das macht heute unseren Erfolg aus.“
Businessplan ist obligat
Nicht nur bei einer Neugründung braucht es einen Businessplan, sondern auch bei einer Übernahme. „Das hilft dabei, viele Themen zu reflektieren“, erklärt Hans Unterdorfer, „Denn es gibt oft Ansprüche von bestehenden Mitarbeitern, die abgedeckt werden müssen. Bei neuen Mitarbeitern gibt es tolle Modelle für eine Zukunftsvorsorge, mit der die Attraktivität eines Betriebs und die Mitarbeiterbindung gestärkt werden. Das kostet alles Geld und ist in einem Businessplan zu verarbeiten.“
„Bei Familienunternehmen sind die Übergebenden oft noch einige Zeit lang weiterhin im Betrieb tätig, wobei es beim Großteil informelle und beratende Funktionen sind“, weiß Oberholzner aus der Praxis, „Nur in Ausnahmefällen geschieht das in Form einer Anstellung. Es gilt einen optimalen Mittelweg zwischen der Wissensübergabe und dem Loslassen zu finden.“ Um Klarheit zu schaffen, sollten exakte Fristen – wie etwa ein halbes Jahr – vereinbart werden. Bei externen Übergaben fällt eine operative Beteiligung des Übergebers meist geringer und kürzer aus. Bei Familienunternehmen schaffen Familienverfassungen, an die sich mehrere Generationen zu halten haben, Klarheit über das Procedere und den Zeitpunkt einer Unternehmensübergabe. Für Unterdorfer ein taugliches Instrument für eine geregelte Nachfolge ohne negative Emotionen.
„Da es sich um ein Lebenswerk der Übergebenden handelt, gibt es sowohl eine kaufmännische, als auch eine emotionale Ebene, deshalb muss auch ein Businessplan diese beiden Dimensionen enthalten“, ergänzt Unterdorfer. In diesem Spannungsfeld ist zudem die realistische finanzielle Bewertung eines Unternehmens zu betrachten, die von einer dritten, objektiven und unbeteiligten Seite erfolgen sollte. Zusätzlich muss die Zukunftsvorsorge des Übergebers, wie Pensionsthemen, sorgfältig und rechtzeitig beleuchtet werden.
»„Bei Familienunternehmen sind die Übergebenden oft noch einige Zeit lang im Betrieb tätig. Es gilt einen optimalen Mittelweg zwischen Wissensübergabe und Loslassen zu finden.“«
Thomas Oberholzner, Director KMU-Forschung Austria
Information
Die Podiumsdiskussion fand auf Einladung der „Presse“ statt und wurde finanziell unterstützt von Erste Group.