Schnellauswahl
Managementwahnsinn - Wahnsinnsmanagement

Wie Sie Ihr Unternehmen durch die Coronavirus-Krise führen

Coronavirus - Auch in den Unternehmen braucht es gute Befunde
Coronavirus - Auch in den Unternehmen braucht es gute Befunde(c) APA/dpa/Sven Hoppe (Sven Hoppe)
  • Drucken
  • Kommentieren

Kolumne "Hirt on Management": Folge 121. Strategien, Taktiken und Best-Practices, um sich und Ihr Unternehmen sicher durch die Coronavirus-Krise zu führen.

In unserer Rubrik „Hirt on Management“ schreibt Michael Hirt, Managementexperte und -berater, Executive Coach und Keynote Speaker alle zwei Wochen über herausfordernde Situationen und kritische Entscheidungen für Manager.

Um der Fragestellung gerecht zu werden, ist die heutige Kolumne etwas länger als üblich.

Aus der Veränderung eine Chance machen
Krisenartige Situationen und Bedrohungen können zu fatalen, emotionalen Fehlreaktionen führen. Wichtig ist, die Situation jetzt richtig zu verstehen und aus der Veränderung eine Chance zu machen.

Zwei Hauptziele parallel verfolgen
Sie haben zwei Hauptziele, die parallel zu verfolgen sind:

„Bremsen“
Den Weiterbestand Ihres Unternehmens zu sichern. Aber das reicht nicht, man darf nicht nur passiv werden und versuchen, lediglich Geld zu sparen.
„Gas geben“
Erfolgreich und gestärkt aus der Krise zu kommen, in dem Sie die Chance wahrnehmen, die sich jetzt bieten.

Wo wird weiterhin erfolgreich gearbeitet?
In jeder Situation gibt es Marktsegmente und Industrien, die eine gute Konjunktur haben und gut funktionieren und weiterarbeiten. Primär sollte man sich jetzt auf diese Industrien konzentrieren (z.B. Nahrungsmittelindustrie, Lebensmitteleinzelhandel, um nur die ersten zu nennen, die sofort in den Sinn kommen, aber da gibt es noch viele mehr, z.B. Telekom und Software für Kooperation, etc.).

Erster Fokus auf bestehende Kunden
Wichtig ist, den ersten Fokus auf bestehende Kunden zu legen, um diese in dieser Situation zu unterstützen und möglicherweise sogar Marktanteile gegenüber marginaleren oder schwächeren/kleineren Wettbewerbern zu gewinnen. Man hat bei bestehenden Kunden (hoffentlich) bereits gute Arbeit erbracht, gute Beziehungen zu den Entscheidern und kennt deren Bedürfnisse.

Neue Kunden in der Krise gewinnen?
Die Akquisition von neuen Kunden, mit denen man noch keine Beziehung hat, gelingt jetzt nur mit großer Marketingpower, außergewöhnlich wertvollen Technologien/Lösungen und starker Marke. Als starker Anbieter kann man aber möglicherweise, in dieser Situation, neue Kunden gewinnen, oder sogar, die Beziehungen in jene Branchen ausdehnen und stärken, welche am wenigsten betroffen sind, bzw. durch Corona eine Sonderkonjunktur haben.

Neue Delivery-Modelle
Die Delivery-Modelle müssen allerdings, in beiden Fällen, möglicherweise umgestellt werden, z.B., virtuelle Meetings, Video Calls, Simulationen, etc..

Wenn möglich, sollte man neue, maßgeschneiderte Angebote entwickeln, die auf die jetzigen Anforderungen angepasst sind und auf guten Hypothesen beruhen.

Den Rebound unterstützen
Jeder muss sich auf den schnellen Rebound nach der Krise, bereits während der Krise vorbereiten, wie stark werde ich zurückkommen?

Wenn man überlebt, zählt letztendlich nur die relative Performance im Vergleich zum Wettbewerb

Weiterbestand Ihres Unternehmens sichern

Analyse des Status Quo
Starten Sie mit einer schnellen SWOT-Analyse. Wo sind Ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, in vier Bereichen: Management & Führung, Strategie & Geschäftsmodell, Operatives Geschäft (Umsatz, Kosten), Ertrag & Liquidität. Wo sind Ihre Kernherausforderungen und damit die wichtigsten Handlungsfelder?

Liquidität sichern
Welchen Liquiditätsbedarf haben Sie? Liquiditätsbedarf entsteht aus 3 Quellen: Kunden (z.B. offene Posten oder Kunden erhalten weiterhin Leistung, aber zahlen eventuell nicht), Lieferanten (z.B. kann ein Aufschub vereinbart werden?) und Ihren internen Unternehmensausgaben (Wo können Sie sparen? Wo müssen Sie verstärkt investieren?).

Dabei muss man bedenken, dass es auch einen Rebound geben muss, d.h. wenn man alles stoppt, dann kann es sein, dass die Wettbewerber einem Marktanteile wegnehmen.

Für den Manager persönlich

Auch private Liquidität sichern und Vorsorge für Risiken machen.

Unternehmen in den Krisenmodus umschalten
Täglicher Liquiditätscheck & Liquiditätsprognose, tägliche Kommunikation und Abstimmung im Geschäftsführungsteam (Früh und Abend), Information an Gesellschafter, Aufsichtsrat, etc., gesetzliche Handlungspflichten der Geschäftsführung aus Insolvenzrecht etc. (Zahlungsunfähigkeit?) beachten, hohe persönliches Haftungsrisiko beachten, aktuelle und erwartete Geschäftsentwicklung im Auge behalten.

Wenn die Entwicklung hinter Plan bleibt, dann ist die Geschäftsführung verpflichtet, einen notwendigen Handlungsbedarf festzustellen und zu handeln, unter Umständen, z.B. wenn die Hälfte des Nennkapitals aufgebraucht ist, die Gesellschafterversammlung einberufen, etc.

Cash-Pooling kann unter Umständen zu einem Problem werden, wenn man es falsch handhabt, kann Haftungen wegen potentiell illegaler Einlagenrückgewähr erzeugen.

Laufende Dokumentation des Status, der Planung und der getroffenen Entscheidungen, für den Fall etwaiger Haftungsforderungen/-verfahren.

Kontakt mit der/den Hausbank/en
Falls notwendig, Betriebsmittelrahmen etc. ausdehnen und Förderungen/Garantien beantragen. Wie krisenfest sind meine Finanzierungen? Unter welchen Bedingungen kann die Bank meine Finanzierungen aus außerordentlichen Gründen kündigen?

Arbeiten Sie unter einem pessimistischen Szenario, d.h. gehen Sie davon aus, dass es relativ lange dauern wird, bis wir wieder in den „Normalbetrieb“ kommen.

Handlungsfähigkeit sichern

Das „Response & Integration Team“
Als erstes sollte ein „Response & Integration Team“ (RIT) gebildet werden, ein Kernteam, das sich täglich abstimmt. Typischerweise C-Level-Manager + eine Person, die einen vernünftigen medizinischen Input geben kann + eine Person für Projektkoordination, damit der C-Level von der operativen Tätigkeit entlastet sind + idealerweise auch eine Person, die von Szenarioplanung etwas versteht.

Aufgaben des RIT: Die einzige Quelle für Entscheidungen und Informationswahrheit zu sein. Sicherstellen, dass genug Ressourcen dort sind, wo sie gebraucht werden. Das Portfolio der Maßnahmen koordinieren.

Infrastruktur sicherstellen
Infrastruktur sicherstellen, Business Continuity-Plan in Kraft setzen.

Compliance-konforme Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Geschäftspartnern und Kunden muss sichergestellt werden.

Austausch von Dateien, der standortunabhängig ist (Cloud) muss gewährleistet sein.

Plattform, über welche Sie sich mit Kunden und Mitarbeitern austauschen können, muss bereitgestellt werden.

Falls Betrieb fortgesetzt wird: Hinweis auf weiteren Betrieb an Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter.

Schutz der Mitarbeiterschaft & Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit
Wie schütze ich meine Mitarbeiter? Wie kommuniziere ich mit meinen Mitarbeitern? Wie halte ich den Betrieb und die Handlungsfähigkeit aufrecht? Abstimmung mit dem Betriebsrat.

Issue Maps, Response Plans & Policies erstellen: Wie verhält man sich, wenn bestimmte Situationen eintreten? Z.B.: „Mir fällt auf, dass ein Kollege krank sein könnte“, „Ein Familienmitglied eines Mitarbeiters ist krank“, oder „Der CEO und der CFO haben beide Krankheitssymptome“.

Stabilisierung der Supply Chain
Wie habe ich meine Lieferkette unter Kontrolle? Welche Bereiche meiner Supply Chain einschl. Tier 1-, Tier 2-, Tier-3-Supplier sind im roten Bereich?  Wie hoch sind die Lagerbestände? Brauche ich gegebenenfalls einen Ersatzlieferanten? Für strategisch wichtige Produkte, zentrale Rationierung der Materialien einführen. Eine zentrale Stelle muss das Lager steuern, ansonsten kann das zu Problemen zwischen Profit Centern führen.

Kundenbindung
Jetzt gute Gelegenheit, die Beziehungen mit den Kunden durch gute Kommunikation und Zuverlässigkeit zu vertiefen. Seien Sie für ihre Kunden da.

Wie bleibe ich weiter mit meinen Kunden in Kontakt? Kommunikation mit B2B Customer: eigene Website, auf der sich diese informieren können. Persönliche Kommunikation mit den Kunden auf der richtigen Senioritätsebene. Mitarbeiter schulen, damit diese die richtige Kommunikation inhaltlich weitergeben, um keine Verwirrung beim Kunden entstehen zu lassen.

Financial Stress Testing
CFO muss mit einem Team Szenarien entwickeln, welche Auswirkungen die Krise auf den Finanzstatus des Unternehmens haben könnte, um darauf aufbauend, verschiedene Pläne entwickeln zu können.

Als Manager fit bleiben

Wichtig ist es, gesund zu bleiben und sich als Schlüsselperson nicht verrückt machen zu lassen. Disziplin, Ruhe und verhaltenen Optimismus ausstrahlen. Gute Gewohnheiten und Rituale einhalten: Schlaf, Ernährung und Bewegung haben jetzt eine besonders wichtige Rolle. Empathie zeigen. Transparent kommunizieren. Zügig, aber trotzdem überlegt entscheiden.

Den Überblick bewahren
Was könnten die nächsten, was die übernächsten Probleme und Herausforderungen sein? Absicherung für weitere Verschlechterung der Lage oder zusätzliche Probleme, insbesondere Ausfall der Geschäftsführung.

Was wird der „New Normal“ sein?
Denken Sie jetzt darüber nach: Nach der Krise wird es nicht so weitergehen, wie davor. Was wird der „New Normal“ sein? Ist in mancher Hinsicht vielleicht gar nicht einmal so schlecht, z.B. Home-Office und virtuelle Arbeit werden jetzt selbstverständlich.

Umsatz sichern & Chancen wahrnehmen
Bestehende Projekte und Kunden absichern. Sofort mit Entscheidern Kontakt aufnehmen. Feststellen, was passiert ist: Wie ist die Situation beim Kunden? Chance, durch neue Arbeitsmethoden in eine neue Art der Zusammenarbeit mit Kunden zu kommen (neue Virtual Delivery-Modelle).

Neue Kunden bzw. Projekte u.U. nur mit 100% Vorauszahlung oder zumindest 50% Anzahlung annehmen.

Neue Produkte & Dienstleistungen für neue Zeiten entwickeln
Jetzt besteht die Gelegenheit, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Neue Produkte und Dienstleistungen haben wahrscheinlich nur eine Chance bei bestehenden Kunden, außer Sie haben eine sehr starke Brand.

Für die Zukunft planen
Achtung: Es wird länger dauern. Stellen Sie sich darauf ein, dass die Situation länger andauern wird. Danach gibt es ein New Normal. Wir müssen das New Normal akzeptieren und uns agil auf das Neue einstellen.

Neustart/Relaunch/Rebirth vorbereiten
Überlegen Sie sich jetzt: Wie wird der Neustart aussehen, wie kann ich mich mit einem Relaunch neu am Markt positionieren?

Kompetenten Support haben
Wichtig ist, dass man eine persönliche, emotionale und kompetente Support-Struktur hat, damit nicht die gesamte Last auf einen selber oder auf die Menschen im unmittelbaren Umfeld zurückfällt.

 

Das Wichtigste in Kürze

Machen Sie aus der Veränderung eine Chance in dem Sie zwei Hauptziele, parallel verfolgen: „Bremsen“ Den Weiterbestand Ihres Unternehmens zu sichern. Aber das reicht nicht, man darf nicht nur passiv werden und versuchen, lediglich Geld zu sparen. Daher auch „Gas geben“: Erfolgreich und gestärkt aus der Krise zu kommen, in dem Sie die Chance wahrnehmen, die sich jetzt bieten.

 

In der nächsten Kolumne erfahren Sie, was Manager von Nobelpreisträger Daniel Kahneman lernen können.

 

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

 

.

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.

Gastkommentare und Beiträge von externen Autoren müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen.