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Verhaltensökonomie

Wie man die besseren Lebensentscheidungen fällt

(c) imago images/Ikon Images (Roy Scott via www.imago-images.de)
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Kann man lernen, Entscheidungen so zu treffen, dass sie Entwicklungen im Privaten oder in Unternehmen langfristig positiv beeinflussen? Nur wenn die Charaktereigenschaften stimmen, sagt die Forschung.

„Ein Großteil der Unternehmen trifft extrem schlechte Entscheidungen, weil sie nicht in der Lage sind, ihre Ziele zu identifizieren“, erklärt Johannes Siebert vom Management Center Innsbruck (MCI). Nur wenn Ziele und Werte des Unternehmens definiert würden, können sie auch systematisch verfolgt werden. Geschieht dies nicht, regiert das Festhalten am Status quo, anstatt Veränderungen proaktiv einzuleiten. Sich richtig zu entscheiden, ist laut Siebert, auch die Grundlage für unternehmerischen Erfolg.

Der Verhaltensökonom nennt den Fall eines 55-jährigen Familienvaters, der arbeitslos wird, deshalb sein Eigenheim verkaufen muss und dem es schwerfällt, die Situation psychisch zu bewältigen. Durch proaktive Entscheidungen hätte sich der Mann für eine solche Situation wappnen können, meint Siebert. Er hätte frühzeitig seine finanzielle Sicherheit als Ziel identifizieren können. Dann hätte sich die Familie für eine Teilzeittätigkeit der Ehefrau sowie eine geringere Belastung durch ein kleineres Haus entscheiden können. Fortbildung und Kontaktpflege hätten die Chancen auf einen neuen Job erhöht. Siebert beziffert den Aufwand dafür auf zwei Stunden wöchentlich.

Sich selbst anstupsen

Der Forscher stützt sich in seiner Arbeit auf den US-amerikanischen Entscheidungstheoretiker Ralph Keeney, der das „Value-focused Thinking“ geprägt hat. Gemeint ist, dass man sich nicht mit den offensichtlichen Alternativen zufriedengeben, sondern vor Entscheidungen seine eigenen Ziele identifizieren und mit diesen mehr und bessere Alternativen entwickeln solle. Sich selbst einen Schubs zu geben, anstatt auf Anstöße von außen zu warten, ist Keeneys Ansatz.
Siebert und sein Kollege Reinhard Kunz von der Universität Köln formulierten Voraussetzungen auf kognitiver und charakterlicher Ebene. Zu Ersteren gehört die Kompetenz, systematisch Ziele zu identifizieren und zielgerichtet entscheidungsrelevante Informationen einzuholen, Alternativen zu entwickeln und Entscheidungen bewusst zu planen. „Es zeigt sich, dass die Studienteilnehmer ihre kognitiven Fähigkeiten beim Treffen von Entscheidungen signifikant steigern konnten“, stellt Siebert fest. „In der Folge sind die proaktiven Entscheider zufriedener mit ihrem Leben.“

Als Persönlichkeitsmerkmale, die proaktive Entscheidungen ermöglichen, wurden die Fähigkeiten getestet, Initiativen zu ergreifen und Verbesserungen selbstständig anzustreben. „Langfristig wirksame Dispositionen, wie das Streben nach Selbstoptimierung oder eine initiativfreudige Einstellung zum Leben, können sich offensichtlich nicht innerhalb weniger Monate durch Schulungen herausbilden“, so Siebert. Studien dazu wurden im European Journal of Operational Research veröffentlicht. Grundlage sind Trainings mit 1000 Managerinnen, Managern und Studierenden in Stanford, Aachen und Innsbruck. Untersucht wurde, ob und mit welchen Methoden die Fähigkeit verbessert werden kann, fundierte Entscheidungen zu treffen. Auch Effekte auf die Lebenszufriedenheit wurden untersucht und bestätigt. Mit theoretischem Input, zahlreichen Beispielen und einer eigenen Fallstudie übten die Teilnehmenden, Entscheidungen vorausschauend und proaktiv zu treffen. Maßstab für eine Verbesserung der kognitiven Kompetenz waren die Selbsteinschätzung sowie das Urteil anderer Studienteilnehmer.

Lexikon

Nudging (Anstupsen) bedeutet, Personen oder Unternehmen zu Verhaltensänderungen zu veranlassen. Geprägt wurde der Begriff durch das Buch „Nudge“ des Wirtschaftswissenschaftlers und Nobelpreisträgers Richard Thaler. In moralischer Hinsicht gilt ihm zufolge, dass beim Nudging Transparenz herrschen und gesellschaftlich nützliche Wirkungen erzielt werden sollen.